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    本刊特稿    
  激活機制 引領“雙創”——訪榮事達電子電器集團董事長潘保春(2020-01)  
企業管理雜志 發布時間:20-05-06        
   

文/本刊記者  韋敏



關鍵詞:三位一體  全價值鏈雙創平臺  容錯糾錯機制  榮事達

總結是成功之母
記者:有人說創業是一種“九死一生”的體驗,您有過成功的創業經歷,能不能談一談個人創業的感悟?
潘保春:很多人說,創業很難。有種說法,中國的中小企業平均壽命只有三年左右,這充分說明做企業的難度之大,特別是民營企業面臨的困難更大,這些困難被有些民營企業家形容為“三座大山”:市場的“冰山”、融資的“高山”、轉型的“火山”。面對困難怎么辦?不能繞道而行,只有勇敢面對。
     做企業需要各種資源,如資金、品牌、技術、管理、人才等,但初創企業不可能同時擁有所有資源,這里關鍵還是需要創業者具有創新思維,通過創新去整合各方資源為我所用。說到底,只有“人”才能讓錢生錢。如果你沒有足夠能力駕馭金錢,錢只會偷偷溜走。所以,提升自身駕馭資金的能力至關重要。我常說失敗不是成功之母,只有善于總結才是成功之母。創業家都是實戰派,其中的成功者都是在實踐中脫穎而出的。創業是一個不斷試錯的過程,需要不斷總結經驗,這就需要創業者修煉深度思考和勤于總結的功夫,提升自身能力素質,成為優秀的資源整合者和具有創新思維的管理者,當然,如能得到有成功創業經驗者的指點,會少犯很多錯誤、提高創業成功概率。
    
分階段精準扶持孵化項目
記者:創業成功率能達到10%已屬不易,榮事達雙創平臺的所有項目卻能100%存活。這其中的秘訣是什么?
潘保春:談不上秘訣。項目的高成活率主要得益于企業的三大轉型,即產業轉型、機制轉型和價值觀轉型,這三種轉型使企業從制造企業變成了培養企業和企業家的平臺型企業。我們建立了榮事達智能家居全價值鏈雙創平臺,打造智能家居產業生態,通過盤活企業優勢資源并對入駐項目開放共享,為孵化項目提供全方位分階段的扶持,保障雙創項目穩健成長。展開來說,主要有以下幾點:
第一,構建“合伙制+事業群制+雙創平臺”三位一體的機制創新模式。該模式為雙創模式落地提供制度保障和頂層設計。
     合伙制即視創客團隊為利益共同體,企業與創客團隊利益共享、風險共擔、合作共贏,它對創客團隊起到了激勵與保障作用。廣泛甄選、吸納創客團隊,將其擁有的資源量化為股份,讓創客變成股東,大大提高了其積極性和創新創業效率,集團也實現了從創造產品到創造企業和企業家的蝶變。
     事業群由相關事業部組成。事業部既獨立運營、獨立核算,又服從集團整體流程管控,通過制度保障雙創工作平穩有序推進,孵化期滿后創客團隊可獨立注冊法人公司。事業群制的優勢是事業部之間相互持股、產品互為補充、渠道相互兼容,通過共享共贏使項目獲得共同成長。
     雙創平臺是開放式平臺,它集成了項目成長全過程要素資源,為項目快速壯大保駕護航。該平臺能提供創業所需的“品牌、技術、制造、資金、市場、信息、人才、管理、文化”等九大保障要素,通過資源互補達到創客項目“缺什么,補什么”的效果。
第二,為雙創孵化項目提供全方位賦能服務。一是以九大保障要素對項目進行分階段精準扶持。二是通過六大服務平臺為創客項目提供創客基地、創客金融、創業咨詢、雙創大學、創客實驗室和創客工廠等服務。三是通過投資合伙平臺為創客提供能力變現的通道和機制。
     初創企業面臨的首要問題是如何存活下來。為此,我們為其設計創業輔導手冊,重點導入硬件、初始資金、信息、渠道等基礎要素,提供辦公場所、財稅咨詢、管理評估等要素資源支撐。項目進入創業期,則注重彌補其技術短板,重點給予管理提升支撐。進入成長期的項目,則重點為其引進大型資本、加快文化構建,加速其穩健發展。圍繞這三階段我們重點建設和完善智能家居項目孵化平臺,形成生態型發展模式。根據創業者痛點推行的分階段精準扶持方法,不僅實現了各要素間的高效配置,也大大提高了“雙創”項目成功率。
第三,建立容錯糾錯機制。通過實施項目導師制、師徒制、定期評估機制、兜底機制等細分機制,為雙創項目及創客提供及時糾錯、提醒指導和保障。
     導師制即集團高管、成熟項目負責人、行業專家等組成聯合小組,對新雙創項目盈利模式、管理機制、渠道拓展、融資設計等關鍵環節進行輔導,為項目大方向把關定舵,確保其不偏離航道。師徒制即將新項目融入已經建立的事業群中,創客團隊向事業群學習經驗和教訓,并共享事業群資源。定期評估機制即集團投資部門運用專業化的評估體系,定期對孵化項目進行全方位評估,以及時發現問題并協助項目糾偏改錯。兜底機制即集團以“零死亡”率為目標,建立多重保障體系,對雙創項目進行兜底。第一次孵化失敗的項目,由集團負責對項目團隊進行培訓或配備新的項目團隊進行二次培育,從而形成完整的孵化、培育以及再孵化的可循環過程,保障每個創業項目的最終成功。
    
不同項目實行不同控制
記者:您剛才提到了創客變股東,你們如何對創客進行股權控制?
潘保春:我們設計實施合伙制,將項目分為核心企業、成員企業、加盟企業三種架構。
     核心企業項目一般為集團全價值鏈及產業鏈高端或關鍵環節,承載集團核心競爭力,處于產業鏈附加值上游或不可或缺,在集團產業生態中極其重要,且對其他相關項目具有重大影響力。集團對其股權投資比例較高,一般在51%〜60%,對項目具有絕對控制權和全面的管理權限,如主導董事會組建,直接派駐高層管理人員等。
     成員企業項目一般為集團全價值鏈及產業鏈中端或一般環節,其與集團核心產業聯系緊密或屬互補性、相關性較強的拓展領域,為核心企業提供產品或服務配套,并具有發展成為核心企業的較大潛力,對于完善集團產業生態系統具有較強的促進作用。集團對其股權投資比例通常低于核心企業,對項目具有參與控制權和相應的管理權限,如參與董事會組建,派駐一名董事及必要時派駐財務負責人行使管理權。
     加盟企業項目一般為處于集團全價值鏈及產業鏈外層或周邊環節,與集團產業具有一定的相關性或可增強集團相關方面能力,處于集團產業外部環境體系影響范圍,其對集團具有潛在影響力,集團通常不直接投資入股、不參與項目控制和管理,而是通過結成聯盟或簽署加盟協議形式進行合作。
     在具體落實上,集團將項目類型主要分為服務型、貿易型和產品加工型。服務型即以服務作為主要收益來源,包括家裝服務、政策申報服務、品牌管理及市場推廣服務、財務服務、技術研發服務等,不涉及產品銷售和生產加工。貿易型即主要從事貿易活動,由營銷主導,不自主生產,可分為產品貿易型(通過OEM生產產品并銷售)和渠道貿易型(只提供銷售渠道,集團不以任何形式生產產品),如洗碗設備、廚電等。產品加工型即主要提供生產加工服務,如智能建材工廠、五金科技等。
記者:榮事達以什么形式入股項目?項目如何退出?
潘寶春:項目入股主要有以下形式:產品加工型項目,以制造能力作為股本進行投資、合伙;貿易型項目,以渠道市場資產作為資本進行投資、合伙;服務型項目,以服務能力作為股本進行投資合伙;還有一種,就是以品牌資產作為股本進行投資、合伙。
     項目退出形式有三種:一是內部收購,即集團評估項目價格后,進行收購并承擔全部風險;二是出售,即通過股權轉換、出售給第三方等;三是IPO,即引入大型投資基金,融資、上市。
記者:雙創帶來了事業部數量的擴充,榮事達旗下現擁有近百家事業部,如何管理它們?
潘寶春:主要采用放管結合,各事業部具有獨立運營權限,同時在智能家居生態型體系建設下接受集團管控,以確保其航向正確。各事業部既受整個生態系統的賦能支持,又是整個智能家居生態系統建設的一部分,與集團共同形成榮事達智能家居整體競爭力。
    
如果機制不改,就很難從根本上變革
記者:大企業容易遇到諸如組織協同困難、機制僵化、集權與分權難以平衡、集團總部決策效應遞減等問題。如果對解決這些問題的優先級進行排序,您會怎么排?為什么?
潘保春:為防止大企業諸多弊端,我們建立了扁平化的管理機制,引入合伙制,踐行共創共贏、共享共擔的經營理念,確保大家勁往一處使,共同發展壯大。對你提出的問題,我按以下順序進行優先級排序:
     首先,解決機制僵化問題。因為機制影響長遠,機制不改很難從根本上進行變革,我們建立以“機制創新為引領”的創新體系就在于這一點。其次,加強協同。組織協同性好則運行順暢,協同性不好則導致內耗,將造成內部成本畸高,難以產生高效率,企業競爭力也將下降。再次,是解決總部決策效應遞減的問題。我們實行合伙制與事業群制共同運作,集團統領平臺發展,總部決策與事業部的具體運營存在時間差,我們通過機制設計實時對各事業部的運行進行反思糾偏,以保證其戰略方向正確,不會跑偏。最后,是集權與分權的平衡。事業部具有較大的運營權限,在日常運營過程中可以自主決策;遇到涉及項目運營的重大事項,集團則按照現代企業管理制度進行決策,以確保重大事項決策權集中于集團總部。
    
國家宏觀政策是企業發展的重要指引
記者:榮事達如何在同質化競爭充分的家電行業實現可持續發展?
潘保春:榮事達還在為傳統家電產業競爭壓力、利潤微薄而煩惱時,國家出臺的“盤活存量做足增量”“供給側結構性改革”等政策給了我極大啟發,與其在傳統產業拼得“你死我活”,不如盤活“榮事達”老家電品牌的存量資產,對產業結構和企業組織進行改革,實現企業的轉型升級。
     接踵而至的就是考慮榮事達如何實現產業轉型、優勢在哪里等問題。通過仔細研讀國家政策,我認為國家提出“互聯網+”是產業轉型的有效途徑。實踐證明,這一判斷非常準確,把“互聯網+”與榮事達傳統產業相結合,就能實現產業的有效轉型。互聯網是人工智能的有效載體,“互聯網+建材”就是智能建材,“互聯網+家電”就是智能家電,“互聯網+新能源”就是智能新能源,“互聯網+渠道”就是電子商務。而把互聯網與這些傳統產業有機結合就是一個嶄新的具有巨大發展潛力的朝陽產業——智能家居產業。如今,面對人工智能和物聯網技術的蓬勃興起,智能家居企業與全球同行業處在同一起跑線,我們看到了中國制造業實現全球領先的戰略機遇,我們能做的就是將其中每個零件、每個系統做到極致,參與全球競爭,為“中國智造”增光添彩。
     為保證企業可持續發展,榮事達還成立了企業戰略研究中心,其主要職責是研究企業發展戰略,服務戰略客戶,構建戰略客戶服務體系。研究企業發展戰略,包括對國家宏觀政策的研究,因為國家宏觀政策確實為榮事達的發展提供了很好的指引。
    
每次大跨越都伴隨改革創新
記者:推動帆船前進的不是帆,而是看不見的風。企業家的行事風格、理念是推動企業前行的“風”。您如何評價自己的行事風格和做企業的理念?
潘保春:我想用企業文化來詮釋這個“風”,榮事達建立了黨建驅動為引領的文化體系,企業愿景是“為人類創造更美好生活”,這一長遠的美好愿景就是推動榮事達雙創發展的“長風”。同時我們也設計了“中級風”,把“創新驅動,產業報國”作為企業精神,指引企業不斷創新、做強產業,從而為國家發展作貢獻。榮事達的企業使命是“為客戶提供時尚、優質、完美的產品與服務,讓消費者感受時尚生活,享受超值服務”,所有管理均圍繞產品質量和優質服務進行,形成了“新和商”“紅地毯”經營理念。在具體戰略落實和企業管理上,我們實施了若干“專項風”,有針對性地推動企業前行,包括形成“客戶至上的核心文化、黨建引領的戰略文化、凝聚力量的管理文化”。
     我們的行事風格是腳踏實地、敢想敢干、樂于思考、勇于創新。榮事達發展的每一步都是自身實踐探索得來的,過程中有苦有甜,有挫折有收獲,但踏實的心態是與生俱來的。在此基礎上,積極響應國家號召,就是在國家政策指引下積極抓落實,具有干事創業的積極心態。同時,根據情況的變化,深度思考,不斷總結失敗的教訓,實施持續創新。榮事達每次大的跨越都伴隨著改革創新舉措,內部合伙人模式是榮事達事業發展的助推器,它不斷磨礪“榮事達雙創模式”,使其逐步走向成熟。
     我們做企業的理念就是胸懷國家,在為大我努力的基礎上,成就小我。為此,我們帶領企業實現了價值觀的轉型,即從傳統企業的“利己”轉型為“利他”的平臺型企業,從追求利潤轉型為著力價值觀的塑造,以培育更具社會責任感的企業和企業家為己任,構建未來能走得更為久遠的價值體系。■


編輯 王黎
 

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