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    管理論壇    
  “人才盤點”要名還是要實(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

即便企業認識到這樣的問題,但仍使用年末的盤點結果去交換一年的發展時光,這實在算不上是一樁好買賣。然而,這還不是最糟糕的⋯⋯



文/梁星暉



中國企業發展面臨諸多挑戰,而所有挑戰最終都歸結于人才的挑戰。
不少企業選擇在年末發起人才盤點項目,并將其作為考核的一部分,納入對管理者及員工的全年績效考核體系中。這一做法體現了企業對人才發展、成長的重視,但其中存在的問題或挑戰也很嚴重。客觀來說,這屬于本末倒置,即以結果代替過程、以考核代替發展、以手段代替目的,后果是企業在人才的發現、發展與發揮等諸多環節都跟不上業務發展的速度。即使通過這樣的盤點能發現少數優秀或高潛力人才,對解決企業所面臨的大量人才供給問題,也是杯水車薪,起不到多大作用。
同時,有一個客觀事實無法改變:一年的時間已經過去,盤點結果好也罷,壞也罷,企業只能寄希望于拿出一個明年的人才發展計劃了。而大樣本觀察發現,企業即使能拿出一個來年的人才發展計劃,但扎扎實實付諸實施的仍是極少數,因為總有層出不窮的短期任務、指標壓力等讓企業回到“解決短期挑戰”的應急模式,而所謂的人才發展計劃很容易淪為束之高閣的“決心書”。這時,也會出現以考核代替發展的后果:考核結果優秀的員工,難免滋生成功者心態,進一步發展的動力不大,如何發展的方向不明;考核結果一般或較差的員工感受到壓力,面子上有些掛不住。 這樣的人才盤點拿不出經得起挑戰的績效結果,所以在落實到獎懲措施時,往往是“鞭子舉得高高,抽打時卻輕輕放下”,最終讓人才盤點失去意義。
人才盤點的主要目的是更快、更多、更好地出人才,及時滿足業務發展的需求。如果還能讓人才的發現與成長速度適當領先業務需求,那將迎來一個更加喜人的局面。要實現這一目的,企業要從根本上摒棄一年或數年一度“搞突擊”的人才盤點模式,因為這種人才盤點做得再好,也很難不成為“拿了我的手表,還告訴我現在幾點”的笑話。“人才盤點”項目有一個秘而不宣的要點:只要盤點結果與企業領導的看法“七、八分相似,二、三分略有差異”,項目就能順利過關。換句話說,這已不是真正的人才盤點,而是利用第三方的中立身份為領導的看法提供“權威佐證”,成為揣摩領導心理的游戲,這自然與“人才盤點”的初衷南轅北轍。另外,即便企業認識到這樣的問題,但仍使用年末的盤點結果去交換一年的發展時光,這實在算不上是一樁好買賣。然而,這還不是最糟糕的。
最糟糕的是,“年末突擊式人才盤點”最終讓企業在人才盤點與人才發展方面出現“組織能力空心化”。因為基于上述原因,企業在一年或數年一度的人才盤點后,不可避免會出現“一得五失”的惡性循環局面。“一得”指每次盤點的結果報告。“五失”:一是管理者不能獲得發現人才、發展人才、發揮人才的領導能力,更不能真正成為“人力資源第一經理”;二是員工始終無法建立起最起碼的自我認知,若員工習慣性地認為成長是組織或領導的要求,就不會領悟到成長是自己的責任,自己才是自身成長的真正責任人;三是HR錯失了成為企業高價值人力資源管理中臺的機會,因為“年末突擊式人才盤點”不會固化為企業內部的中臺能力,也就不能做到為業務前臺而生,為企業發展提供強大、敏捷的“炮火”支持。另外,外部的“炮火”也不斷經歷著“鐵打的營盤、流水的兵”的反復沖擊,不能可持續依靠;四是資源流失,任何企業的資源都是有限的,甚至是不可再生的,“年末突擊式人才盤點”模式投入的額度大、頻次高,不斷以“切香腸”的方式消耗著組織資源;五是時間的流逝,業務發展、人才成長、戰略機遇期都不等人。
“人才盤點”要名還是要實,答案已經很明顯了,真正的“人才盤點”只能功夫花在平時,而不是在年末搞突擊。那么,如何才能將年末的人才盤點從時間軸上的終點拉回到應有的起點,并且讓這個起點發展成連續不斷的過程,圓滿地走向一年的終點,并繼而在來年成為一個新起點呢?與“五失”相對應的自然就是“五得”,而實現這一根本性反轉的又是什么呢?■
 

 
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