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    本刊特稿    
  共演戰略:重新定義企業生命周期(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

在不確定性中尋找確定性,在不連續性中尋找連續性。



文/路江涌



關鍵詞:共演戰略  戰略思維  第一性原則  企業生命周期  小米

第一性原理和共演戰略四要素

     近幾年在創業者和企業家圈子里,“第一性原理”這個詞特別火,主要是因為特斯拉的創始人馬斯克說當他遇到難題時,通常用第一性原理來思考。也就是說一層層剝開事物的表象,看到里面的本質,然后再從本質一層層往上走。
     兩千多年前,亞里士多德就對第一性原理有過這樣的表述:在每一個系統的探索中,都存在第一性原理,就是這個系統最基本的命題或假設,這些命題和假設不能被省略或刪除,也不能被違反。
     第一性原理之所以重要,是因為這個世界充滿著不確定性和不連續性。但因為任何事物都有一個唯一的、確定性的起源,所以,如果能找到這個確定性的起源,我們就有了認識復雜事物的基礎,也就有了應對不確定性的辦法。同時,當我們從這個確定性的起源,腳踏實地一步步往上走,就能找到連續性的路徑了。所以說,只有明白了第一性原理本質上是為了尋找確定性和連續性,才能真正理解馬斯克看重第一性原理的原因。
     思考企業的第一性原理,就是思考企業的本質。如果問企業家“管理中最本質的問題是什么?”得到的答案往往是關于管理的對象和邊界。一方面,企業作為一個客觀存在,其組成部分無非是“人和事”兩個方面;同樣,企業也有它的邊界,把世界分為企業的“內和外”兩個部分。
     所以,我們可以用“企業管理=人×事×外×內”這個公式來思考企業的基本維度。其中,“人和事”以及“內和外”就是企業管理的兩個基本維度。所謂戰略,就是要“在不確定性中尋找確定性,在不連續性中尋找連續性”。有了“人和事”以及“內和外”這兩個基本維度,就有了能幫助我們理解企業面臨的各種不確定性的一個確定性基礎。從這個基礎出發,一步步分析,就能夠找到企業發展不連續性中的連續性路徑。
     把“企業管理=人×事×外×內”這個公式畫成2×2的矩陣圖(如圖1),就得到了共演戰略四要素。“人和事”“內和外”兩個維度構成四個象限:外部的人、內部的人、內部的事和外部的事。
     對于企業來說,最重要的“外部的人”是用戶,最重要的“內部的人”是員工,最重要的“內部的事”是產品,最重要的“外部的事”是環境。為了更準確地捕捉企業的特征,我們用“組織”代替“員工”來表示內部的人,用“市場”代替“環境”來表示外部的事。這樣,就有了用戶、組織、產品和市場,這四個戰略思維的基本要素,稱作 “共演戰略四要素”。


    
共演戰略十二要點
1.第一個要素是“用戶”。用戶要素回答了一個很重要的問題——企業為什么存在?德魯克說:“企業存在的唯一目的是創造顧客。”也就是說,企業要能夠為用戶創造價值。
     我們可以從用戶特征、用戶需求和用戶選擇這三個方面來理解用戶。“用戶特征”關心的是用戶是誰,有何特點;“用戶需求”關心的是用戶為什么愿意為產品買單;“用戶選擇”關心的是用戶選擇和使用產品或服務的過程是什么樣子的。
     在決定做“得到”App之前,羅輯思維團隊曾對微信公眾號、喜馬拉雅、優酷等平臺上的羅輯思維用戶做了用戶特征分析。他們發現羅輯思維的用戶,有獨特的內容偏好,對商業、互聯網、創業、心理學以及趨勢等領域的知識內容最為偏愛;這些用戶積極主動,在看訂閱文章的時候不僅僅會看文章本身,很多人也會瀏覽下面的大段評論。基于對用戶的分析,羅振宇和他的團隊覺得需要給用戶提供更豐富的內容。“得到”上線以來的核心理念一直是“為用戶節省時間,以知識服務為核心,幫助用戶完成知識升級”。
2.第二個要素是“組織”。組織要素回答了 “企業由誰組成,以及如何組織起來”的問題。企業要“活下去”,為用戶創造價值,就必須用適當的方式把適當的人組織起來才能做適當的事。
     組織要素至少要看三個要點:領導者、團隊員工和組織管理。領導者是企業的核心,企業領導者的格局和視野決定著企業發展的成敗。一個企業只有領導者當光桿司令肯定不行,還得有團隊和員工。一般來說,高管團隊和領導者之間配合的最佳狀態是技能上互補、價值觀合得來。企業里僅僅有領導者和團隊員工還不行,重要的是能把這些人很好地組織起來。組織結構、組織制度和組織文化可以分別看作組織的骨架、肌肉和血液。組織這個肌體之所以能夠立得起來,是因為有結實的組織結構骨架,有力的組織制度肌肉和充沛的組織文化血液。
3.第三個要素是“產品”。產品要素回答了 “企業提供什么東西,以及如何提供”這個問題。我們在考慮產品的時候,可以從產品開發、營銷推廣和商業模式三個方面入手。產品開發是把產品做出來,營銷推廣是把產品賣出去,商業模式是把錢收回來。
     產品開發有兩類主要模式。傳統企業往往采用瀑布式產品開發模式,假定用戶面臨的問題和產品的特征都是已知的。但是,嚴格的流程很難針對用戶需求的變化調整,產品開發失敗的代價高昂。一些有移動互聯網基因的公司往往會采取敏捷開發方式。例如,小米公司的開發口號就是“快速迭代,隨做隨發”,他們依據的理念就是敏捷開發。
     把產品做出來之后,就輪到把產品賣出去了。傳統的營銷是針對所有人群或特定人群的無差異營銷,這種方式覆蓋面廣,但針對性差。這幾年,隨著人工智能、大數據和云計算等新技術的應用和普及,產品的營銷推廣發生了很大的變化。現在,如果你在淘寶或者京東上搜索過某個產品,和它類似的產品就會形成專欄,不斷在你的購物App首頁上輪換。
4.第四個要素是“市場”。市場要素回答了“企業存在的環境怎么樣,是否有利于企業的發展”的問題。中國改革開放四十年,許多企業的成功,很大程度上要歸功于對市場環境的把握能力。海爾集團首席執行官張瑞敏就有一個著名的“三只眼”理論:企業必須長三只眼睛,第一只眼睛盯住內部管理,第二只眼睛盯住市場變化,第三只眼睛盯住國家宏觀調控政策。
     圖2為共演戰略的十二個要點。應該說,無論是四要素還是十二要點,傳達的基本信息即共演戰略思維是一種系統思維方式。有了基于人和事、內和外兩個維度的用戶、組織、產品和市場四個要素作為基礎,讀者就可以按照自己的理解和實際情況來進一步分解這些要素,在實際工作中擴展這十二個要點,用共演戰略思維來指導實踐。
    
共演戰略四階段
     思考企業戰略時,企業生命周期是一個非常重要的概念,它是宇宙中萬事萬物的普遍規律。從極其微小的微生物到最大的生命體,甚至是宇宙本身,都有生命周期。
     對生存的渴望是所有生命體的本能,所有的生命在出生后的首要目標就是“活下來”,隨后目標變為“長起來”,再往后目標變成“傳下去”,最后目標變成“活下去”。
     企業也有自己的生命周期。創業時,企業的首要目標是“做成”;活下來之后,企業的目標變為“做大”;隨著企業的成長,目標變為“做強”;而所有偉大企業的最終目標一定是“做長”。
     為此,共演戰略把企業生命周期分為四個階段:創業階段、成長階段、擴張/成熟階段、衰退/轉型階段(見圖3)。企業在生命周期的不同階段,有不同的特點,用戶、組織、產品和市場這四個要素會隨著企業生命周期發生變化。
     如果說,共演戰略四要素和十二要點說明了企業戰略的系統性,那么,共演戰略四階段表達的就是企業戰略的動態性。我們把企業比作生命體,既然生命體是由基因和器官組成的,企業管理也是由一些基本要素(用戶、組織、產品和市場)組成的。同時,既然生命體是由出生、成長、成熟和衰老等階段構成生命周期,企業也有創業、成長、擴張/成熟和衰退/轉型構成的生命周期。


    
小米公司共演戰略案例解析
     我們用小米公司的案例來深入理解共演戰略的系統性和動態性。讀者也可以用自己企業或者熟悉的企業案例替換本文的案例,用共演戰略框架梳理企業的戰略思維。
1.創業階段
     創業階段的用戶通常被稱作“天使用戶”,其特點是要少而精。“天使用戶”之所以重要,是因為他們能夠幫助企業獲得真實的需求,找到未來的發展方向。所以,創業階段的企業要針對天使用戶,仔細挖掘他們的爽痛點需求,以實現和現有競品的差異。
     最初,MIUI只有100位鐵粉,小米在創業階段,正是抓住了這100位天使用戶認為原生安卓系統不好用的痛點需求,設計了個性化的MIUI系統,實現了競品差異。
     首先,組建團隊。企業在創業階段的組織由三部分組成,分別是創始人、創始團隊和扁平組織。小米在創業階段的組織特點,正是由篤信手機創業方向的雷軍和與他能力互補的創業團隊一起構建的扁平組織。
     創業階段的企業,不需要把產品開發完美再推向市場,而是要小步快跑,先把具有基本功能的產品推向市場,然后在和用戶互動中快速迭代產品。創業階段企業的營銷特點是口碑營銷,就是靠用戶的口碑快速擴散。創業階段企業的商業模式特點是單點突破,把所有力量聚焦到一點,實現單一產品或單一需求的突破。
     在創業階段,企業需要抓住技術趨勢,應用創新性技術,也就是抓住技術上升發展的窗口,而不是應用落后的技術。在資本方面,創業企業要注意初始資本的組合,不能完全靠外部融資,既要有企業自己的錢,也要有外面融來的錢。創業階段的競爭合作可以稱之為“混沌市場”,意思是發展方向不確定,發展路徑不連續。創業企業需要不斷試錯,快速調整,才能健康成長。
     雷軍創立小米的時候已經40歲了,實現了財務自由,本來他可以自己拿出創立小米時需要的所有錢,但他沒有這么做。一個原因是小米的創始團隊說,如果雷軍自己出錢,他們會擔心雷軍獨裁,所以他們也要出錢。另一個原因是如果不從外部融資,很難快速驗證當時做一家手機公司是否靠譜。于是,小米剛剛創立就開始融資了。從技術層面看,小米創立的2010年,恰恰是智能手機技術快速發展的時期。小米在這個時間切入手機市場可以說剛剛好,如果太早,技術還不成熟;如果太晚,競爭會非常激烈。幸運的是,2010年,手機市場還處在“混沌”狀態時,小米公司誕生了。
2.成長階段
     創業階段之后能進入成長通道的企業只是少數。成長階段和創業階段的企業在“用戶”要素方面有很大差別。創業階段的企業叫“天使用戶”。“天使”隱含著兩層意思:一是人數很少;二則不是“正常人”。營銷學中有一個詞叫“跨越鴻溝”,就是跨越不同用戶群體之間的鴻溝。企業要想成長,除了“天使用戶”外,必須獲得早期大眾和晚期大眾的青睞。大眾用戶的需求是普遍需求。
     在2010年左右,中低端手機需求量大,用戶眾多,又是蘋果和三星等公司忽視的空白點。小米手機滿足了普通用戶智能手機能用、好用的基本需求,隨著手機成為普通人的必需品,小米手機的需求大幅提高。
     成長階段的組織要素包括三方面:第一,創始人的成長是企業成長的關鍵。創業圈里流行這么一句話,“創始人的成長邊界就是企業的邊界”。第二,只有創始人一個人成長無法帶動企業整體成長,企業成長還需要團隊不斷成長,每個團隊成員都需要通過學習,在自己的業務或職能方面達到專業水平。第三,成長階段的企業,隨著員工人數增加,自然而然會出現一些層級。
     雷軍雖然40歲才開始創立小米,但他有極強的個人學習能力,他通過不斷學習,快速成為手機行業的專家。小米的創業團隊也是一支專業化的團隊,他們通過在戰場上邊作戰邊學習,快速提高了自己的專業化能力。在快速成長中,小米也形成了由“合伙人-項目負責人-項目成員”三個層級構成的組織。
     進入成長階段,企業一定要能夠打造自己的爆款產品,這樣就可以在市場上進行大規模推廣。相應地,商業模式也就形成了規模經濟。所以,成長階段的企業只有打造了爆款產品,才能合理攤銷廣告營銷的高成本,實現規模經濟的商業模式。
     創業階段的企業要用創新性技術,通過自己投資和融資相結合的方式獲得初始資本,并在混沌市場中摸索發展方向。企業進入成長階段,必須利用技術的成長性,才能推動企業順應市場趨勢,不斷發展。華為公司很早就開始每年把營收的10%以上的資金投入研發,經過多年積累,形成了華為現在強大的研發實力。
     在融資方面,成長階段的企業應該采用“精益融資”的方式。前些年,創業企業拿錢很容易,造成了他們在沒有打磨好產品的時候就快速成長。所謂精益融資,來自精益生產和精益創業,意思是每次融資不在多,而在夠用,要在正確的時間拿正確的錢,做正確的事情。
     在競爭合作方面,成長階段的企業往往身處一個快速發展的市場環境中,競爭還不是特別激烈,合作氛圍比較濃厚。這樣的市場叫做“藍海”,在這里容易找到合作伙伴,避免激烈的競爭,實現快速成長。
3.擴張階段
     當企業經歷了一段時間的快速發展后,原來的成長動力一定會逐漸耗盡。擴張階段的企業需要從用戶、組織、產品和市場這四個方面尋找新的增長動力。
     當企業經歷成長階段之后,用戶數量的增速一定會下降。擴張階段的用戶要素特征是“累積用戶”。在擴張階段,企業與其繼續發展新用戶,不如優先開發累積的用戶。此外,人們的基礎需求滿足后,就會產生新的需求,而這些多元需求就是企業新的增長空間。如何高效地滿足用戶的多元需求?企業需要滿足用戶的互補性需求。所謂互補性需求,就是不同的需求在同一個場景被滿足的效用,比在不同場景被滿足的效用要高的情況。
     小米的創業是從MIUI開始的, MIUI月活和MIUI論壇都是小米的累積用戶。在硬件產品方面,小米的產品滿足了這些用戶的多元需求。另外,小米以手機為核心產品,以家庭為主要應用場景的產品線,有非常強的需求互補性。
     擴張階段的組織要素包括創始人和創始團隊。企業的創始人經歷了創業階段和成長階段,應該已經變得非常成熟了,他能夠帶領企業順利走過擴張階段。企業的創始團隊往往都有了非常大的進步,但是進一步發展的要求可能會超過這些創始團隊的成長潛力。所以,成熟的企業會引進職業經理人,創始團隊會從一線退下來。
     雷軍經過8年把小米做上市。在這個過程中,小米的團隊則在快速發展期之后引入了多位職業經理人。在組織結構方面,擴張階段的小米是典型的事業部組織。小米上市時,主要的事業部包括銷售與服務部、MIUI事業部、手機事業部、生態鏈事業部、電視事業部、國際業務部等事業部。
     到了擴張階段,為滿足用戶的多元需求,企業也必須開發關聯性產品,并通過關聯營銷把產品更高效地賣出去。關聯產品和關聯營銷可以幫助企業享受范圍經濟,也就是說,企業可以在一定的產品范圍內,分攤產品的研發和銷售成本。
     小米有一個著名的產品同心圓模型,圓心是手機,接下來是手機周邊產品,再往外是智能硬件,最外面是生活耗材。基于產品的同心圓模型,小米采用的是關聯營銷方式。為此,小米構建了米家、有品、小米商城等線上渠道和線下的小米零售店,目的就是打造場景化的銷售渠道,擴展用戶購買商品的品類。關聯性產品和關聯性營銷給小米帶來了范圍經濟的好處,可以讓小米在整個生態鏈和所有產品之間共擔研發、設計和渠道等成本。
     進入擴張階段的企業,要能夠采用市場上的主流設計,引領技術的發展方向。同時,企業應該開始進行資本運營,通過資本的手段尋找擴張的方向和路徑。此外,擴張階段的企業往往會在“紅海”市場中拼殺,面臨非常激烈的競爭。
     智能手機行業主要的技術創新已經完成,無論從手機的核心技術,還是從手機的外觀來看,都有了主流設計和標準。資本運營方面,小米一直進行對外投資,小米科技投資了近200家企業,順為資本投資了近300家企業,雷軍個人也投資了幾十家企業。全球手機市場在可預見的未來,不會有大幅增長,已經成為典型的“紅海”市場。
4.轉型階段
     近幾年,傳統企業在喊互聯網轉型,互聯網企業在喊平臺轉型,平臺企業在喊生態轉型。企業如果不能轉型,必然會進入衰退階段。
     創業者常說的另一個詞是“顛覆式創新”。有一些曾經非常成功的公司被一些小企業和新企業顛覆。這些曾經非常成功的公司都有巨大的用戶基礎,也滿足了用戶的多元需求。但就是這些用戶和需求,局限了企業的視野,束縛了企業的手腳。所以,企業要想成功轉型,就必須重新認識用戶,挖掘用戶的潛在需求,抓住需求升級或降級帶來的機會。
     發展到目前,小米手機的用戶仍然是中低端用戶占多數,他們的多元需求也比較低,未來可能會使公司錯失物聯網和增值服務的很多機會。所以,小米必須重新認識用戶,努力把用戶擴展到高端手機用戶人群。2019年1月,小米公司宣布紅米品牌獨立運營,對標華為榮耀品牌的手機。這正是要給小米品牌更大的上升空間。小米的轉型,正是要滿足物聯網時代人們巨大的潛在需求。
     小米上市后,于2018年9月做出了重大的組織調整。新設集團組織部和集團參謀部,進一步增強總部管理職能。還把電視部、生態鏈部、MIUI 部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部,各業務部的總經理直接向雷軍匯報。十位總經理中 80 后占多數,平均年齡只有 38.5 歲。
     雷軍指出,這次調整的目的主要有兩個:一是增強總部的“大腦”能力和地位,人才庫要優先在集團總部建設,經驗豐富、年富力強的核心高管要集中在總部工作;二是加強一線的活力,保持銳氣、闖勁和創新能力,小米要像創業最初期那樣,著手培養、提拔一大批年輕管理干部,建立更有活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。
     除了組織要素的轉型,產品的轉型也非常關鍵。轉型階段的企業需要能夠通過品類創新,創造新的細分市場。小米進入轉型期,產品創新方面的重點是物聯網、新零售和消費升級。體現在具體的產品上,就是持續打造“有品”電商的品類。小米的產品營銷也將是不斷優化和強化線上線下融合的購物場景,強調產品的互聯互通,讓用戶養成閉著眼睛購買的習慣。商業模式方面,以手機為核心的,包括硬件產品、電商及新零售和互聯網服務的“鐵人三項”商業模式,發展的方向正是生態型商業模式。
     企業不斷轉型的另一個重要的原因是外部環境發生了重大變化,技術或者社會等基礎趨勢發生了范式變革。所謂范式變革,通常指的是有巨大和長期影響的基礎變革,比如從互聯網到移動互聯網的改變。
     在資本層面,轉型階段的企業需要關注的是未來的增值空間,因此公司創投應運而生,俗話說就是“用錢買未來”。
     在市場競合方面,轉型階段企業面臨的市場特點可以用四個字來表示,叫“藍冰市場”。“藍”就是藍海的藍,說的是孕育著巨大的發展潛力;“冰”就是冰山的冰,說明市場還沒有成熟,需要等待或者投入巨大資源來開發。
     小米在轉型階段,首先抓住了移動互聯網的機遇,其次公司創投是小米構建生態圈的重要手段,最終能否持續成功,很大程度取決于其全力投入的新零售和物聯網市場能夠多快和多大程度上發展起來。
    
     戰略是一種思維方式。無論普通員工還是企業老板,都需要有戰略思維。下面幾個公式可以用來解釋什么是戰略。
     第一個公式:戰略=系統性×動態性。戰略決定著事物的發展方向。整體,意味著要從系統性角度看戰略;方向,意味著要從動態性角度看戰略。
     第二個公式:戰略=空間×時間。空間和時間決定著企業發展的潛力。卓越的企業總能夠不斷拓展自己發展的空間,并延長自己發展的時間。
     第三個公式:戰略=格局×視野。企業發展取決于企業家的格局和視野。合格的企業家要能夠見終局、攬全局、知時局和應變局。
     第四個公式:戰略=共同×演化。企業有多種要素組成,這些要素在企業生命周期中的共同演化,形成了企業戰略。■


作者單位 北京大學光華管理學院
編輯 程丹丹



路江涌
北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授,專注于創新創業、企業成長、企業生態、組織協同、公司創投的研究。發表SSCI期刊論文50余篇、國內權威期刊論文20余篇。出版《共演戰略》《共演戰略畫布》《圖解創新管理經典》《圖解企業成長經典》《電競生態》等暢銷圖書。獲得“國家自然科學杰出青年基金”,入選“教育部長江青年學者”計劃。
 

 
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