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    企業信息化    
  數字經濟重構企業管理(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

數據是數字經濟時代的核心資產,已成為創造、生產、消費的主要驅動力。



文/張文彬



關鍵詞:數字經濟  數據資產  數字化轉型

     隨著全球進入以數字化、網絡化、智能化為主要特征的新一輪信息化浪潮,新一代信息通信技術不斷創新突破,快速向經濟社會各領域滲透,數字經濟這一全新的經濟形式已經崛起。數字經濟的核心是以數據為新生產要素,推動經濟發展模式從以物質產品的生產、服務為主轉向以數據信息的生產、服務為主。數據是數字經濟時代的核心資產,成為創造、生產、消費的主要驅動力,將全方位重構工業化時代的企業管理。
    
一、重構物質資本與知識資本的關系
     工業革命以來,土地、資金、廠房、設備等物質資本一直是經濟發展的核心要素,并由此形成了以物質資本所有者利益最大化為導向的企業治理制度。物質資本股東通過委托專業管理人員來管理企業,通過雇傭勞動力來服務企業并支付薪酬,物質資本股東具有企業實際控制權和剩余價值索取權。
     數字經濟的到來正在改變這一工業化時代的企業管理根基。一方面,數據正在改變傳統的生產函數,成為價值創造的源泉。數據的經濟屬性也日益增加,成為經濟增長的核心要素。掌握和利用數據的能力成為未來決定企業競爭優勢的關鍵因素。另一方面,數據、知識的稀缺性日益增加,資本屬性開始顯現。隨著數字化技術的逐漸成熟和大規模應用,使得企業能夠更加便捷、低成本地獲得海量數據信息,并以此實現低成本共享和個性化需求的多維度精準匹配,從而創造新的價值。這些數據、知識難以模仿并且不可替代,越來越成為稀缺性資源。企業的競爭力將越來越依賴于獲取、存儲、分享、使用海量數據和知識的能力。同時,數字化、智能化技術正在進一步解放勞動者,越來越多的藍領、白領的工作崗位被自動化、智能化的機器、裝備和軟件替代,員工將越來越多地從事創造性、創新性工作。與傳統的物質資本相比,數據、知識具有依附性,而具有創新能力、創造能力的知識型員工將成為企業創造價值的核心資源,在企業市場競爭和發展中的重要性顯著提升。
     為此,延續了上百年的物質資本控制企業的狀況開始發生松動,物質資本擁有者開始提升知識資本擁有者的地位,允許知識資本參與企業治理和經營決策,分享企業剩余價值。物質資本與知識資本擁有者的員工由原來的委托代理關系和雇傭關系逐漸轉變為合伙關系。
     阿里巴巴的合伙人制度是知識資本掌握企業內部控制權的典型代表。由合伙人提名董事會的多數董事人選,而非根據股份的多少分配董事席位。阿里巴巴合伙人掌握的最核心的權力就是董事提名權,即擁有提名半數以上董事會成員候選人的專有權;并且,在企業因任何原因而導致董事會成員中合伙人提名的董事不足半數時,可以額外再提名,直至超過半數。很多互聯網企業還設置了AB股制度,也就是“同股不同權”,來確保企業在多次股權融資后,即使創始人團隊股權不多,也能保持對企業的絕對控制。阿里巴巴、騰訊、京東、百度等企業都采用了類似的股權結構設計,并在美國上市。
    
二、重構企業與市場的關系
     企業與市場是工業革命時期兩種社會機制創新,推動了人類社會的巨大進步。但市場機制與企業運作有著根本的區別,主要體現在信息流動的方式、信息轉化為決策的方式和決策的制定者。市場的信息流動是從每一個人到任何人,通過分權模式,由所有市場參與者做出決策;與市場不同的是,企業是一個集權的計劃性組織,運作是集中式的。企業成員的活動是由一個公認的集中權威來組織和領導。由于成員分工不同,大多企業都是按照不同層級進行集中決策的。信息都是自下而上流動,全部匯總到企業中心,由領導者做出關鍵決策、下層級人員執行。為此,新制度經濟學鼻祖、諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·哈里·科斯認為“企業存在的理由是因為通過企業內部的管理活動能夠降低交易成本,因此企業是市場機制的替代。”雖然上百年來,企業的組織形式和運作方式進行了許多調整和改進,但企業集中協調控制組織的屬性并沒有發生根本性改變。
     數字化時代的來臨卻在悄然改變市場與企業“涇渭分明”的關系。一方面,互聯互通和海量數據的產生大幅減少市場機制失靈的現象,使得市場參與者之間尋找、交易的成本大幅下降,市場機制的協調能力將大幅提升,為經濟增長提供前所未有的機會,而且這種增長是高效率、低浪費和可持續的。另一方面,海量數據還使得市場機制開始滲透到企業內部,企業與市場的邊界開始模糊。越來越多的企業通過大數據的應用建立起了內部市場交易機制,企業內部各環節、各成員之間除了行政指揮的方式,開始更多依靠內部市場交易機制來連接。海量數據正在瓦解企業集中式統一指揮組織的特征,企業呈現出部分是企業、部分是市場的新特征。
    
三、重構企業與用戶的關系
     數字化技術正在改變工業化時代企業與用戶分離、通過產品一次性交易的狀況。隨著社會的發展和生活水平的不斷提高,人們的需求日趨個性化、多樣化,越來越追求個性特征的產品和服務,體現個人的偏好特征,甚至追求標新立異,對個體特性需求的滿足要求越來越高。雖然,機構用戶與個人用戶的需求特征不同,但同樣越來越追求對機構用戶特定場景需求的滿足程度。為此,企業必須貼近用戶、感知需求,根據需求的不同提供匹配的個性化響應。可以說,用戶主權的土壤在數字經濟時代正在逐漸形成。
     另外,互聯網的快速普及使得海量用戶掌握了信息快速傳播的利器,從根本上改變了工業化時代企業與用戶之間信息不對稱的狀況。這要求企業必須重構與用戶分離的狀況,主動將用戶納入企業價值鏈創造環節,讓用戶參與到企業的研發、生產、銷售的全過程,要求企業與用戶保持一個近乎實時互動的狀態。今天,產品交割不是買賣關系的終結,而只是廠商和海量用戶互動關系的開始。通過各種數字化技術,整個企業運作和管理體系將真正實現以用戶為中心,由用戶體驗和偏好來決定企業的資源配置、組織機制,從而構建企業的獨特競爭優勢和核心能力。生產者與消費者的邊界開始被打破,企業與用戶的關系將由工業化時代買賣博弈關系變成共生共贏的生態關系。
    
四、重構企業與員工的關系
     數字經濟的發展使員工成為推動企業價值創造的主體,只有充分發揮員工的創造力和生產力,企業才能創造新的客戶價值。掌握技術、專利等專有知識資源的人才是各個企業搶奪的重要資源,將這些員工由單純的雇傭關系轉變為利益相關的共同治理者,充分調動他們的主觀能動性,成為企業留住人才、實現可持續發展的重要手段。員工在企業中的地位越來越高,他們參與企業治理和管理的權利也越來越得到重視。企業開始重新審視和規劃員工與企業的關系,“雇傭關系”開始松動,“合伙關系”開始興起。一些企業構建起以“知識”為中心,而非以“權力”為中心的組織模式。越來越多的企業開始讓員工參與企業治理,探索由股東、高層管理員工、核心員工等參與的共同治理模式。企業所有者或通過物質激勵(例如股權),給予員工一定比例的股份,讓員工共同參與到企業治理中;或通過管理機制和企業文化的建立,讓員工主動參與企業治理;或推進內部創業,為有創業夢想的員工提供平臺和資源,實現員工與企業共創共贏。
     韓都衣舍就是通過產品小組的方式激發員工創造力。每個產品小組有四個人,其中:一個人是組長,一個人是產品設計師負責產品品牌定位;一個人負責產品推廣;還有一個人是貨品專員,負責供應鏈的組織。小組的研發、銷售、采購三位一體,小組本身成為最核心的運營機制,同時又是治理的基本單位。小組的權力包括:選擇款式、顏色和尺碼,確定價格,開展促銷活動,確定打折節奏和程度。這五項權力基本就是傳統服裝企業中老板的所有權力了。除此之外,每個小組的小組長還掌握分配獎金的權利。區別于一般服裝企業員工完全聽從老板的指揮和命令,韓都衣舍的員工基本上掌握了傳統企業老板的所有權利,擁有對自己產品小組的治理權。這種員工參與企業治理的模式大大的激活了員工的主觀能動性和積極性。
    
五、重構領導與員工的關系
     工業化時代,企業組織是科層制與層級式的,強調分工基礎上的集中指揮,領導者通常通過層層選拔、任命,其位置高度穩定,掌握企業的重要權利。因此,傳統領導力強調的是領導者個體對追隨者和情境的影響和改造,突出的是英雄式領導。員工處在服從、追隨的地位,主動性與創造性難以得到激發。
     數字經濟時代的到來,企業管理的核心是激發個體和企業整體的創造力,團隊尤其是跨功能團隊成為基本工作單元,這種情境下的領導往往不是由職位地位決定,傳統領導力角色便失去了優勢。此外,迅速變化的用戶需求帶來了領導者任務的轉變,這也要求領導者在等級結構中均勻地上下分散。在決定什么是有意義的、需要適應什么變化、什么是有效方向的過程中,組織成員形成互動合作關系,沒有正式的領導者,所有組織成員的互動就是一種領導方式,愿景、價值觀念和支持這些價值觀的文化把各種互動聯結在一起。
     加里·哈默認為:“互聯網的層級是自然生成的,它是根據你所創造的價值形成的。”為此,企業必須重新認識領導與員工的關系、員工與員工的關系。領導者需要思考如何設立并創造共享價值的平臺,讓企業擁有開放的屬性,能為個體營造創新氛圍。個人需要借助于組織平臺上才會釋放自己的價值,集合眾智的平臺會讓企業更具有駕馭不確定性的能力。領導者的核心工作,是要確保企業可以跟得上環境的變化,要從控制型、激勵型轉向賦能型,領導與員工的關系從控制與被控制轉變為服務與被服務的關系,從控制、決策、激勵等傳統職能轉向搭建激發個體活力和創造力的機制,提供資源支持和服務。
     管理機制開始關注“人的創造力”,從以人的“動機”為核心轉為以“人的創造力”為核心。以前企業內部的人與人之間的匯報關系、協同關系,是依據角色和責任來建立匯報關系,而不是依據行政層級,不是通過人與人之間相互監督制衡,而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關系。因此,在數字經濟時代,領導和被領導關系要由垂直威權指揮命令到平等、支持、賦能的轉變。每個組織成員都被認為具有適當知識和解決問題的能力,決策不再是高層領導專有的領域,傳統的領導者就是支持、服務、賦能,領導與員工相互合作、相互賦能。■


主要參考文獻
加里·哈默.等級制度的隱性成本.中歐商業評論,2010(2).
作者單位 中國企業聯合會企業創新工作部
欄目主編 程丹丹
 

 
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