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    理論前沿    
  上市科創企業:內在構造、管理任務與發展模式(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

文/趙春明  史建玲



【內容摘要】從項目創業階段到產業成長階段,發展思路、工作內容和資源類型均發生重大變化,本文認為上市科創企業可以從研發、產業、產研結合、組織、激勵五個方面應對發展模式不確定性帶來的風險,只有深刻認識并嚴格遵循新型創新發展模式的各種特殊構造規則,才能擺脫常規認知束縛和自然發展慣性。

【關鍵詞】上市科創企業  創新發展模式  創新發展體系


     從核心創業團隊開始,科技創新企業將依次經歷三個發展階段:項目創業階段、產業成長階段和企業成熟階段。目前,上市科創企業多處在產業成長階段。
     企業從項目創業階段到產業成長階段,發展思路、工作內容和資源類型均發生重大變化,研發模式、業務體系與組織管理系統的升級問題,成為制約企業發展的關鍵障礙——邁過去的進入企業成熟階段,成為研發創新與產業運營多輪良性循環的創新型企業;邁不過去的則在產業經營的消磨中褪去創新本色,蛻化為一般企業。
    
研發:要組織化更要集成化
     完整的創新發展體系包括技術、制造、市場、商業模式和組織管理這五個創新與成熟度提升體系(5M體系),按過程集成模式綜合開展五方面成熟度提高工作(5Mx模式),是商業性創新項目的內在工作要求,而非先技術再其他。
     初創期,研發人員雖少但創新效果好:初始階段五個成熟度提升體系不健全,也未明確運用過程集成工作模式,但往往團隊化水平高;若其人員又一專多能(既專于技術又敏于市場),那么就形成了一個全功能型的綜合團隊——實際研發工作以“類5Mx”模式開展。
     進入產業成長階段,研發規模增大反倒效果變差:研發體系和產業運營體系從混合走向分化,研發模式逐漸從原來的“類5Mx”走向1M——變成僅科技人員的單兵作戰,致使研發周期長、產研結合難、創新成果少。
     早年在主板上市的科創企業,都曾經歷過這樣的階段。現在,少數企業仍在1M這種落后研發模式上掙扎,只是新品越出越慢;更多的企業則因長期沒有創新成果,已實際退化為一般生產制造企業,如2001年上市的金瑞科技(現已重組更名為五礦資本);也有個別企業一直在嘗試各種改進方法,如2004年上市的思源電氣——提出“大研發”思路,即整合研發、營銷、供應等各方面力量,形成跨部門產品開發團隊。思源的做法,其實質是“1M+4S”研發模式(4S指制造、市場等四類運營體系),是對1M模式的改良,但只適用于產業成長階段早期或低創新項目,隨著產業擴張和創新度提高,需要進一步在新的組織規模下將研發模式改造為“5Mx”模式,否則仍將陷入低創新、慢創新狀態。
     有以下三類特征的企業,尤須關注滑向落后研發模式的風險:第一,創業團隊主要來自高校或海外,而非轉制科研院所或大型國企;第二,新產品開發涉及專業技術類型較多的(長專業型);第三,新立項產品在創新方向上走得過遠。
    
產業:建立配稱創新的運營體系
     隨著科創企業生產能力和產業規模的擴大以及產品種類的增加,普遍出現的情況是:產品組合和運營體系迅速膨脹、趨于臃腫,傳統運營人才、理念、思維和做法逐漸占據主流——科創企業的產業體系,在看似成長中快速老化。一旦如此,就逐漸成了傳統生產制造企業的運營體系,主客觀上都不再可能支持創新行動。
     產業運營體系是創新發展的重要構成,運營必須配稱創新。以技術創新為核心驅動的產業發展,與低成本策略及營銷推動的產業發展,在運營理念和邏輯上存在根本差異。后者,產品生命周期是外置條件(環境變量),經營者所能考慮的主要是適應性的經營策略;前者,產品生命周期是內生變量,是經營者主動行為、自我革命(創新和升級替代)的結果。越是創新能力強、創新節奏快的企業,其產品經營的短周期策略以及生產體系的低自制、輕資產特征就越突出。如不能很好地限制使用條件,傳統經營理論就會扼殺創新,致使產業體系尾大不掉。
     有以下四類特征的科創企業,更易面臨產業運營體系不配稱創新的風險:
     第一,“原生家庭”是科研院所和高校的科創企業,即科技成果形成和孵化過程是在這類主體中完成的企業。第二,產品標準化、批量化程度高(如材料類、元器件類),且行業中已有較成熟運營模式和相應運營人員供給。第三,產業成長階段早期自制環節較少,大量以外協、采購為主。第四,當前產業體系所運營的主要業務或產品,并非當前科研體系自主研發的成果。


    
產研結合:形成緊密編織的多線體系
     進入產業成長階段以后,隨著企業經營風險增加且組織資源增多,面臨從自然競爭到戰略競爭的升級。
     上市之后,科創企業將面對更高能級的競爭對手,屆時將會發現:技術看似聚焦,實則缺乏布局;以為創新快,實則低創新,產品無持續競爭力;立大項目、做大創新,看似路線明確,然則缺少臺階⋯⋯不能在傳統戰略思維和范式下規劃創新發展戰略。在這一點上,大型國企集團有過深刻的經驗、教訓。
     業務創新發展體系是科創企業創新發展的戰略地圖,是創新發展方式下企業的完整業務體系,由多個產業、多項技術及其二者發展與結合構成。傳統規劃中,業務創新發展體系要么沒有,要么被肢解了——部分體現在產業發展規劃中,部分體現在科技發展規劃中。當代技術創新競爭表現在產品迭代與快速的創新節奏上,而這一切均源于競爭已升級到“業務創新發展體系”層面,這就要求企業:第一,形成多技術線創新對單產業線發展的支撐,并以間續運用方式加快產業創新速度;第二,通過多產業運用實現對單技術線發展的支撐,并以業務拉升技術方式提高技術成熟度,完成重大項目;第三,運用中間體思維,構造漸進發展過程。
     在契合自身發展現狀和商業環境的基礎上,深度理解和遵循當代創新發展規律,形成符合快創新特征的業務創新發展體系,這既是創新發展規劃的核心內容,也是提升競爭能力、形成高質量規劃的關鍵。
    
組織:擴張中平衡創新與運營關系
     處于產業成長階段的科技創新企業,其組織現狀是:不僅產業體系處在擴張與形成中,研發體系亦是如此;而且,隨著專業化分工和組織分化程度加深,創新發展(創發)與產業運營(產運)之間的矛盾問題日益突出。
     此時科創企業面臨的組織管理任務,首先是創發體制與產運體制之間的關系模式和組織設計。傳統發展方式下,組織設計重點在產業運營體制及其內部結構設計:即除母子公司或總分公司管控體制設計外,主要是對市場、營銷、生產、采購等一級業務功能設計與配置,再到財務、人事、戰略等職能設計,然后是進一步的流程設計、二級功能細化、關鍵崗位設計等;而在創新發展方式下,組織系統更為高級、復雜,需要解決的組織設計難點也較多。
1.“三個中心”的功能構造與形成。“三個中心”指企業創新發展中心、產業運營中心和科技創新中心。前者是形成創新產業及其多輪創新發展的完整功能載體,同時負有科技創新和產業發展責任;后兩者分別僅負有產業當期運營責任和科技創新責任。一個創新發展企業完成建立的標志是完整形成這三個中心,并使之與其產品類型、資源特點、發展階段相匹配。
2.三類創新成果形成與推進的組織體制設計。從創新過程看,出創新技術的是技術中心,出創新產品的是產品中心,出創新產業的是產業中心;而且針對產業孵化程度不同,產業中心也以不同組織形態存在——從小組到業務部門、再到獨立子公司。打通產研循環,就要針對不同成熟度狀態的創新成果,有最適宜的組織體制安排和推進功能設計。
3.多級創新體制設計與部署。當體量擴大后,科創企業的組織層級會增加,創新體制也會隨之發展或調整——由一級創新發展體制(研發資源和創新功能相對集中配置),逐漸向二級、三級等多級創新發展體制躍遷。
     總之,科創企業在組織設計時須在一級思考框架上首先處理好“創發”與“產運”的結合關系。這兩類工作的組織體系高度交叉、融合,要形成既適合持續創新又滿足規模化發展的組織邏輯與架構,就必須在創新發展理論高度和方法框架下做系統思考和一體化設計。
     有以下三類特征的科創企業,將面臨更大困難和風險:第一,產品種類分散且客戶類型差異大;第二,高創新項目開展較多;第三,與“原生家庭”有緊密業務關聯或創新關聯。
    
激勵:群體激勵和系統激勵
     科創企業雖然普遍建立起股權激勵機制,但隨著人員規模擴大、發展任務更多元、業務過程更復雜,其局限性也越來越突出:激勵對象有限,激勵強度下降,激勵及時性、準確性差。
     項目創業階段,股權激勵集中且直接;進入產業成長階段,激勵條件發生重大變化:科研工作要組織化、規模化開展,其他創新發展類工作(如創新人才培養、創新規劃制定、創新制度建立等)也大量增加,對大部分人員而言,股權激勵和事業驅動的作用就變得微乎其微。此時,科創企業多半會健全崗位績效工資、制定KPI并加大獎懲力度、引入BSC等,然而,此等機制改革基本對科研和創新發展沒有實質幫助。因為科研、創新成果與個人努力程度相關性低(一是努力并不必然有回報;二是其通常需要多人共同努力),現有針對個人的直接激勵手段難以奏效。
     這就需要在體系和方法上有實質性突破:
1.從個體激勵到群體激勵。個體層次激勵雖然是基礎性或最終的,但也是底層性的,之上有各級部門、項目部等由人組成的群體——這些能動主體也需要激勵,即“群體激勵”。因兩類工作的最小可考核“績效單元”常大于個體所對應的業績范圍,因此改進激勵效果的方法之一就是通過提升激勵層次,提高激勵主體的匹配性。
2.從結果導向、自我管理向過程管理、組織控制并重過渡。自我管理的前提是成本可充分內化或結果易于追溯,但這兩類工作都不是。這就需要過程管理和組織控制介入,并配以相應考評與分配機制,如引入“軟周期考評+負債式預提分配”為技術特征的績效計劃協議,對癥科研不確定性強特點。
3.從考評指標、收入結構擴展到體、項、流、權、序多要素的系統激勵。經濟激勵體系是由配置體、經濟項、關系流、管理權、運行序等多個設計要素構成,其中任何一個要素都可以揭開新的設計空間,有利于在激勵機制設計上走出當前“螺螄殼里做道場”的困境。
4.通過激勵體系的高定制化,實現“三網合一”。“三網”指企業中各類業務活動組成的“業務網”、各級組織運行形成的“組織網”、各主體經濟運行及其激勵構成的“激勵網”。 內部業務關系復雜、創新過程跨部門多、組織人員短期內擴張過快的科創企業,會是激勵機制問題的重災區——因為它們的業務網、組織網與傳統企業偏離更多,傳統激勵方法失效問題必然更突出。
    
發展模式不確定性風險,是上市科創企業的特有風險類型

     上市后能否在較短時間內形成發展模式、形成什么樣的發展模式,即發展模式不確定性風險,是科創板上市企業的特有風險類型——有別于其他板塊上市企業。
     科創企業的任務不僅是要形成穩定的創新發展模式,而且還必須是新型創新發展模式。
     單純依靠運營手段(技術引進、收購和營銷等)實現企業發展,是過去幾十年我國企業的主流模式(即運營發展模式,B模式)。傳統創新發展模式采用成果集成工作方式,產研之間缺乏過程性結合和創新互動,創新周期長、創新節奏慢,是慢創新發展模式(A1模式);當代新型創新發展模式以過程集成工作模式實現產研深度融合、以快速迭代實現技術和產品快速創新,如蘋果、特斯拉是快創新發展模式(A2模式)。若非意志堅定,上市科創企業極易成為A1甚至B模式,在產業經營的消磨中失去創新本色。
     發展模式取決于企業資源基礎和行為方式,有什么樣的資源基礎和行為方式就會在發展上表現出什么樣的模式。創新發展模式有其特殊的內在構造(見圖1):包含特定要求的兩類資源基礎、三類運行體系(行為方式)和三種配稱關系,任何一項缺損、錯配(不配稱)都成不了創新發展模式。
     快創新模式與慢創新模式在一級模塊上相似,但在具體構造和配稱規則上差異很大。運營發展模式(B)的內在構造相對簡單(僅有產業體系),但同樣也有其特定的資源基礎、產業運行體系和配稱規則要求,缺了、錯了同樣不行,不是大建資源基礎、擴大生產規模那么簡單,否則很難以低成本、高服務打敗同類對手。
     上市科創企業最終會成為“誰”?充滿著各種不確定性(如圖2所示)。從管理難度上看,成為創新發展模式難,成為快創新發展模式(A2)更難。上市后,科創企業資本約束條件解除且業績壓力加大,進一步從正反兩方面增大發展模式風險——趨A1或趨向B的內在傾向加大。當然成A1或B也非易事,更可能的是什么成熟發展模式也沒形成,非A亦非B。
     上市科創企業只有深刻認識并嚴格遵循新型創新發展模式的各種特殊構造規則,才能擺脫常規認識上的束縛和自然發展慣性健康可持續發展。■


作者單位 上海復斯管理咨詢有限公司
 

 
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