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    理論前沿    
  企業深度創業期的卓越目標管理(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

文/朋震



【內容摘要】本文對處于深度創業階段的企業,提出構建卓越目標管理(E-MBO)模型,介紹了模型的內涵與結構,把卓越目標管理模型在企業的應用分為三類:中高層管理者的E-MBO,創新創意類員工的E-MBO,職能支持類員工的E-MBO,并進行詳細說明。

【關鍵詞】深度創業企業  E-MBO模型  卓越目標管理  OKR  CIT  KPI


     德魯克提出目標管理(MBO)的概念迄今已65年,經過不斷洗禮和迭代,在其基礎上衍生出諸如BSC、KPI、KRA、OKR等目標管理的方法和工具。然而,這些技術方法都只是特定條件下體現目標管理哲學的工具和載體,假設條件發生變化,應用場景發生變化,工具和載體必然要隨之調整。
     目標管理實踐過程中不變的是目標管理的哲學,變的是目標管理的應用場景以及在不同場景下的技術和方法的組合。
    
一、卓越目標管理模型的內涵與結構

     深度創業階段處于初創期和高速成長期之間,標志著企業創業進入深水期,主要有以下特征:戰略方面,企業逐漸形成主導的商業模式,有短期內可預見的、可轉化的市場機會,但尚未形成規模經濟,仍然會有大量戰略試錯成本;財務方面,有相對穩定的現金流、尚未盈利或者初步實現盈利,總體抵抗財務風險能力仍然較弱;組織方面,規模仍然較小,層級扁平,但企業內部前、中、后臺關鍵崗位的分工已經開始明確。
     深度創業階段的目標管理體系要突出三項功能:一是資源和努力高度聚焦,力出一孔,集中一切資源迅速將市場機會轉化為盈利;二是速度和靈活性,沒有大規模正規軍作戰優勢,沒有體系化優勢,要體現游擊戰術的精髓和揚長避短的策略;三是激發全員的企業家精神,這是最重要的一點,深度創業階段不僅需要企業家的精神引領,更需要全員的內在驅動力。
     為此,企業需要構建深度創業企業的卓越目標管理(E-MBO)模型,既確保資源配置和全員努力的方向感,同時為每個員工設置與其能力特征和工作特征相匹配的個性化卓越績效標準,催生不滿足現狀、發現自我、超越自我、追求卓越的全員內驅力。
     卓越目標管理充分考慮企業內部不同職位特征,匹配分層分類的卓越績效目標,模型主體結構和思路如圖1所示。
     卓越目標管理模型包含對卓越績效的激勵機制設計,主要配套激勵機制見表1(企業市場拓展類職位可根據需要納入中高層或者創新創意類目標管理體系)。


    
二、中高層管理者的卓越目標管理
     中高層管理者E-MBO采用KPI為主導的模式,主要原因有以下幾點:
     第一,與初創期企業相比,深度創業階段企業目標可預期性增強,為關鍵目標所匹配的資源更為豐富,企業管理團隊初具雛形,管理層分工比較明晰,具備實施KPI的一定條件。
     第二,在深度創業階段,企業高層需要借用KPI的理性邏輯在紛繁復雜的市場和眼花繚亂的機會中厘清真正的機會點和實現機會轉化的策略與節奏,盡量避免戰略試錯的成本和風險。
     在深度創業階段,中高層管理者往往也同時是企業的核心創業團隊,需要承擔企業經營結果的最終責任,通過背負KPI使得每個團隊成員與企業形成緊密的利益共同體關系,確保每個人能力、努力的持續高投入。在“要結果”還是“要自由”的問題上,管理者應堅定選擇前者。
     但考慮到企業發展階段的差異,對中高層的目標管理不能完全照搬大規模企業成熟、僵化的KPI模式,E-MBO對中高層采用KPI方法時有以下幾點修正:
1.周期調短,高頻次調整和復盤。與成熟企業相比,深度創業企業的計劃周期較短,不確定性更強,所以KPI的調整周期更短,不同于成熟企業的年度KPI,更多采用季度KPI甚至月度KPI,滾動性計劃和調整。把中高層的每一次KPI調整當作一次經營和管理的復盤,動態修正組織和資源配置的決策。
2.將KPI區分為團隊KPI和個人KPI。建議將企業的財務指標(如營收、利潤、資本回報率等)和綜合結果指標(如市場份額、運營效率等)作為團隊KPI,這些指標的達成度與團隊所有成員的薪酬和利益進行同比例浮動。由于創業階段的管理層仍然承擔著大量的執行任務,所以個人KPI更多與執行過程和結果相關,同時個人KPI設置要遵循兩個原則:一是符合團隊成員的分工;二是個人對目標基本可控。一般不建議將財務指標納入個人KPI。
3. 個人KPI的衡量標準尺度不宜過細。由于創業階段內外部環境的不確定性會導致KPI波動區間較大,所以建議設定目標值和挑戰值兩級標準。配套激勵措施更多強調正向激勵(見表2)。
4.KPI全流程建議采用集體研討方式而非單一的自上而下。由于深度創業企業管理團隊規模較小,可以保證集體研討效率,及時分享重要信息,凝聚共識。
5.補充中高層的素質標準作為團隊成員的重要KPI。深度創業階段對中高層不僅要求卓越的業績目標,還要運用素質標準來開發和甄別能支持企業持續成長的骨干。素質標準主要來源于企業戰略能力和核心價值觀的要求。對于素質標準評價不達標的干部保留降薪、降職和辭退的處理權。
    
三、創新創意類員工的卓越目標管理
     創業企業承擔企業內部創新創意類工作(如廣告策劃、產品開發、編劇等)的員工通常要承擔兩項核心任務:一是從無到有建立技術開發體系,二是在體系基礎和技術支持非常薄弱的條件下去完成開發任務。完成這兩項任務對員工的創造性、開拓精神和風險偏好(企業家精神)是很大的挑戰,因為存在著大量的探索性工作(從0到1)而非推算性工作(從1到n),所以更需要解除束縛,釋放潛能,鼓勵大膽試錯,因此,可以借鑒OKR的思想來進行設計。
     創新創意類員工E-MBO包括三個模塊:卓越成果標準、重點職責履行承諾和負面行為標準,其中最核心的是卓越成果(E-KRs)的設計。按照OKR的設計原則,每個員工可以直接以團隊負責人(分管中高層)的個人KPI作為每個團隊成員的目標(Os),團隊成員不必另行開發個人目標,只需考慮如何支持團隊負責人KPI以及團隊負責人討論設計自己的卓越成果。
     卓越成果的標準設計遵循OKR的原則,即必須具有野心和挑戰性(完成度在60%〜70%為佳)、可量化或者可衡量、時限性和方向一致。為保證努力聚焦,每個員工的關鍵成果原則上不超過兩項。OKR還有一個重要原則,即目標實現度與員工薪酬和晉升等利益無關。考慮到中國企業文化及管理對象的現狀,還是有必要將物質利益作為一種強化手段,據此進行兩個方面的調整優化:
     卓越成果標準的達成度只和獎勵(重獎)有關,未達成不采取任何扣罰措施,以正向激勵為主,解除員工害怕挑戰高難度目標的后顧之憂。同時卓越成果標準達成度獎勵區間由60%〜70%放寬到60%〜80%,低于60%或者高于80%沒有獎勵也沒有懲罰。一方面確保目標的挑戰性和高度,另一方面也允許目標的適當灰度和彈性,畢竟創業企業的目標很難做到精確和剛性。
     配套重點職責履行承諾和負面行為標準作為否定項,這是卓越成果標準之外對于創業企業員工績效控制的輔助手段,企業要的是完成本職工作之上的挑戰自我,“你可以不卓越,但你至少應該稱職!”
     創新創意類員工E-MBO和激勵措施對應關系見表3。
     此外,所有團隊成員的卓越成果標準在團隊內部進行分享,全程透明、充分討論,確保團隊成員彼此間目標的理解和相互支持。具體開發流程如圖2所示。


    
四、職能支持類員工的卓越目標管理
     與成熟企業相比,職能支持人員的專業化程度較低、職業能力和職業素養參差不齊,從事的工作瑣碎不起眼,而且替代性強、流動性高,如果完全按照傳統的KPI指標庫或者其他自上而下分解目標的模式,不僅管理成本高、管理復雜性強導致管理體系建設的投入產出比過低,而且會放大目標或指標的“陰暗面”。
     這種負面結果主要源于兩個方面:一方面是達成目標的手段和方式不符合期待。員工會按照管理層檢查的標準展開工作,一定是如何采用最省力的方式達成目標,而不是思考如何努力做好工作。另一方面是指標和目標未覆蓋其他重要領域。員工只關注與目標相關領域的工作,其他工作敷衍了事。
     所以,對于深度創業期職能支持人員的目標管理一定要做到“平凡中見卓越”,要遵循以下幾個基本原則:1.一定要簡單,防止管理過度;2.目標與各自工作場景和能力特長高度匹配(長板效應);3.盡量規避目標或者指標的“陰暗面”;4.能區分出績優人員和不稱職員工。
     企業可以基于CIT(關鍵事件技術,Critical Incidents Technique)構建職能支持人員的E-MBO。關鍵事件技術要求以書面的形式至少描述出6〜12個月能觀察到的5個關鍵事件,并分別說明杰出的任職者和不稱職者的任職者在這些典型事件中會如何處事。在深度創業期企業,管理者希望優秀員工在日常工作中應該基于上級KPI和自己的崗位職責,尋找能夠發揮自身特長和展現自身價值的領域,做出超越自我、超出管理者期待的亮眼表現,企業把這種亮眼表現定義為“卓越行為事件”。
     卓越行為事件必須符合三個標準:1.相關性標準。與組織績效、上級目標相關,來自本人的職責領域;2.極限標準。正面極限事件,足夠亮眼,超出對本人職責履行的一般期待;3.可識別標準。行為事件真實發生,有結果、可觀察、可記錄。
     管理者要對職能支持人員的卓越行為時間進行實時判定和記錄,保證認可激勵的即時性。卓越行為事件記錄遵循STAR原則,即發生的情境、目標、行動及結果,要求要盡量描述行為事件的細節和事件結果。所有卓越行為事件經過公司高層認定,然后向全公司公開。
     職能支持人員工作中大量日常職責履行的質量控制也不可忽視,建議將日常職責履行承諾和負面行為標準作為其E-MBO的補充模塊,并將三個模塊納入績效評價體系,建立與績效評價等級和激勵措施的對應關系(見表4)。日常職責履行承諾是否達標、是否有負面行為也可以采用類似CIT方法進行判定,和卓越行為事件標準的區別是尋找負面極限行為(即低于或者遠低于期待的行為事件)作為依據。
     運用這套以CIT為核心技術的E-MBO可以激發職能支持人員主動關注企業目標、關注上級目標,主動尋找自我突破的機會點,實現管理過程和管理結果的統一。■


主要參考文獻
[1] 戴維.帕門特著,張丹等譯.關鍵績效指標:KPI的開發、實施和應用.機械工業出版社,2017.
[2] 陳鐳.目標與關鍵成果法:流行于硅谷創新公司的目標管理方法.機械工業出版社,2017.
作者單位 北京外國語大學國際商學院
 

 
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