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    管理批判    
  價值分配難留人? (2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

很多企業在人才政策上都會標榜其優厚的價值分配,讓人以為公司愿意和員工共享成長收益,但最后究竟多少能落到“奮斗者”頭上卻是未知,甚至有可能出現“白忙一場”的境況,便宜了那些“搭便車”的人。



文/錢文科  錢文芳



關鍵詞:價值分配  價值評估  股權激勵  EVA獎金池

     人是企業成功的關鍵要素之一。很多企業在激發員工的潛能上絞盡腦汁,使出渾身解數:股權激勵、股份認購、EVA(經濟增加值)獎金池、優秀人才獎等等,但是這些聽上去充滿誘惑力的手段卻收效甚微,有時候甚至適得其反。
    
越改越失敗的激勵手段
     成立于1991年的L公司是位于沿海五線城市的一家手機配件廠,因為趕上了智能手機的快速發展而一躍成為行業內數一數二的大公司。快速發展下公司對人才的需求日益迫切。為了有效激勵員工,L公司毫不吝嗇地出臺了一系列分享措施,可惜的是這些措施不但沒有發揮作用,反而成了人才流失的誘因之一。
1.股權激勵
     在價值分配上,L公司并不小氣。早在創業之初,公司的創始人就積極推行股權激勵機制,從管理層到普通員工再到門衛,幾乎實現了全員配股。那幾年公司發展異常迅猛,年營業收入增長高達90%〜120%,1995年更是實現了年人均工資收入5000元的佳績(當時當地國企員工年人均收入只有1200元)。
     隨著公司的逐漸壯大、人員的急劇增多,全員持股的方案已不可行。L公司調整了其最初的配股機制,規定:對于普通員工只有工程師級別以上按職級配股,同時設置了每年工程師以上級別的人數比例,變相地確定了每年新增工程師的名額。此外,L公司在工程師評選要求中增加了“工作未滿3年不得參評工程師”的門檻。L公司的初衷是為了識別出對公司忠誠又有能力的員工,但它忽視了關鍵的兩點:(1)不同部門工作性質不同,工程師名額如何分配;(2)在按資排輩相對較重的制造企業,新晉員工如何與老員工競爭。在L公司只要評上工程師就意味著每年都有股份入賬,這導致每年的工程師評選競爭異常激烈,而很多入職剛滿3年的新員工往往鎩羽而歸。付出和收入的不成正比導致每年5月份公司分配股權時,員工的辭職比例非常高。
2.EVA獎金池
     L公司意識到股權激勵的局限性,為了能讓所有員工都受益,出臺了新的激勵方案——EVA獎金池:每年公司從EVA中提取20%作為年終獎金,按績效發放給個人。這個方案貌似覆蓋了全員,卻依然未解決股權激勵遺留下來的分配不公的問題。此外還帶來了新的隱患:EVA獎金與績效掛鉤,一旦績效不佳,EVA獎金極有可能為零。但是每年的股權激勵政策并不受績效影響,這極易擴大未得股份員工的不滿,尤其是那些努力工作但沒有股份的新員工。2018年全球智能手機市場不景氣,導致L公司勉強維持盈虧平衡,當年EVA出現負數,公司未能發放EVA獎金。2019年初,很多員工提交辭職申請,離職率高達12.6%,工作不滿3年的新員工離職占比超過60%。
3.優秀人才獎
     EVA獎金池的反作用讓L公司高層始料未及,為了留住優秀人才,L公司又連忙出臺了新的措施——優秀人才獎:每年公司從工作未滿3年的員工中評選出業績特別突出的50名,每人獎勵10萬元股份。L公司為了激勵人才煞費苦心,但結果依然不盡如人意。一方面獎勵比例太小,激勵作用有限。L公司平均每年新進入的員工不少于3000人,僅1%的優秀比例讓很多人覺得希望渺茫。另一方面主管的個人主觀意向偏重,導致獲獎名單未必符合實際。作為當地的知名大公司,每年通過裙帶關系進入L公司的新員工人數不低于百人,不排除一些主管將獎勵名額特別照顧了一些“關系戶”。這方面L公司并沒有相關措施去規避。獎勵名單公示時,下面噓聲不少。
    
不公的價值評估惹的禍
     L公司似乎陷入了一個死胡同:一個政策不行就再出一個政策彌補,一直在價值分配上做文章,結果老問題沒解決又觸發了新的問題。實際上,L公司并不是個例,很多企業在人才政策上都會標榜其優厚的價值分配,讓人以為公司愿意和員工共享成長收益,但最后究竟多少能落到“奮斗者”頭上卻是未知,甚至有可能出現“白忙一場”的境況,便宜了那些“搭便車”的人。所以,價值分配很重要,但公平的價值評估更為關鍵。
     以L公司為例。每年該公司都會制定公司年度方針,確定各部門的主要工作及考核指標、權重,各部門在被分配工作的基礎上結合本部門實際確立部門方針及考核指標、權重,員工個人再依此確立各自的目標。公司的獎勵分配比例與部門最終績效掛鉤,部門再根據個人績效分配。看似基于績效的合理分配,卻蘊含了不公平的因素。
     首先,部門與部門間存在不合理。一方面,部門間的傾向性導致單一指標權重有出入。一般一線如營銷、制造等部門承載著公司盈利的壓力,單一指標權重會高于職能部門,但這對職能部門而言并不公平。比如市場情況良好,“年銷售增長30%”對于營銷部門而言非常輕松,但是人力資源部為了實現銷售目標而背負的“擴招50%”的目標卻非常有挑戰,尤其是在當下“招工難”的格局下。另一方面,公司年度方針分配到每個部門的考核指標數量不一致,導致部門間總體權重出現差距。對于制造企業而言,研發、制造、營銷等相關部門的考核指標會多于其他部門,導致這些部門表現一般也能在價值分配時占大頭。
     其次,不同部門的員工間存在不公平。這主要是因為部門之間的不合理導致的結果。具體表現為:(1)相似的工作內容因為隸屬不同的部門,獎金差距會很大。比如同樣是部門事務員(負責部門會議組織、人員考勤、活動組織等行政工作),在部門人數相等的情況下,年底績效分數最高的研發部門的事務員分配到的獎金一定高于其他部門的事務員;(2)優秀部門的最差一名拿的獎金極有可能會高于最差部門第一名的獎金。曾經L公司的對外聯絡部拿到過最高分,當年EVA獎金分發,該部門三個人中的最后一名拿的金額遠高于其他部門的第一名。
     最后,同一部門的不同人員間存在不公正。首先,同一部門中每個人分工不同,這導致每個人在部門方針中占的指標數及權重存在差異,最終會影響個人年底績效。其次,不同職級的員工同臺考評也存在不合理性,畢竟你不能期望剛進公司沒幾年的技術員能比一個高級工程師厲害。最后,直接主管的偏好直接影響結果。因為個人績效的分數是由其直接主管考核,能達到主管認同的員工評價自然好。所以對于一些平時比較木訥,只知道低頭干活的人極不公平。
     一層層疊加,最終導致價值評估偏離了公正的基線,所謂價值分配的激勵政策也就形同虛設,作用有限。
    
公正的評估是留人的關鍵
     如果說價值分配決定了員工在公司發展中能分享多大的“蛋糕”,那么價值評估就決定了個人在其中能分到多少。不在乎收入的人絕對是少數,畢竟多數人需要養家糊口。所以員工關心企業是否愿意分享收益,更關心能否公平分配。雖然沒有一家企業能做到絕對公平,但在力所能及的范圍內給予員工相對的公平并不難。
     首先,在公司年度方針中每個部門的指標權重差距應控制在一定范圍內。很多人往往會忽視人力、財務、法務等一些職能部門的價值,錯誤地認為這些部門不產生直接價值。實際上,正是這些部門的存在才保證了企業的正常運轉。古語云:兵馬未動,糧草先行。完備的后勤保障是一線成功的關鍵之一。公司對于每個部門都應做到一視同仁,在年度方針中的考核指標數量上盡可能做到一致。對于指標的權重,應從行業情況、難易程度、歷史成績等方面綜合考量,可以對一些難度較大的指標設置相對較高的權重。每個部門的權重差異必須控制在一定范圍內,避免出現某一部門敷衍做事,年終考核卻比努力干活的部門高。為了保證公正,公司年度方針可以在設立之后進行公示,允許所有人指摘。
     其次,員工與員工之間的考核設計應體現公平原則。這里主要是指同一部門員工間的合理。與前面提到的針對部門間的不合理考評的處理方式類似,每個員工在部門方針中的考核指標數量應盡量一致,權重設計可根據難易程度、歷史完成情況等綜合確定,避免分工不均、考核不準的問題。在具體指標設定上應按照職稱體現差異。如項目申報專員的考核指標是“幫助公司拿下X個國家項目”,項目申報員的考核指標則是“幫助公司拿下X個省級項目”。
     最后,兼顧大多數人。一家企業的成功并不是個別“孤膽英雄”奮斗的結果,是所有人“力出一孔”的努力。很多公司在價值分配時總是喜歡樹立典型,將獎金分配給有限的人數。樹立標桿本沒有錯,但能力出眾的畢竟是少數,多數人只能像“螺絲釘”一樣在自己的崗位上默默奉獻。也許這些人做的事情很普通,但不能因此忽視他們的作用。如果每次都是傾向于突出貢獻者,這些“螺絲釘”極有可能永遠都得不到認同,很難說他們會不會出現懈怠。試想一個出納因為有事晚一天發工資,公司會怎么樣?所以公司的價值分配應該兼顧和肯定這些人的貢獻。華為對此的做法是每年每個部門提取一定比例的項目獎。任何崗位任何人只要提出對于本職工作有改進的想法或作出貢獻(未必是大貢獻)都給予及時的獎勵。比如采購人員提出對于供應商節假日加班的補助方案;票據審核員提出小于1萬元系統自動核算的建議。正因為“螺絲釘”看似簡單的努力就能看到真金白銀,使得華為員工總是斗志滿滿,華為在逆境中也能實現突破。■


作者單位 錢文科 東北大學工商管理學院 
錢文芳 湖南財政經濟學院
欄目主編 王黎
 

 
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