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    方法    
  “空降兵”的融入與成長(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

對新團隊成員及工作了然于胸,已經開始帶領團隊堅定地前行,并逐步獲得企業的認可,在這個時候才是你大刀闊斧施展抱負之時。



文/李春艷



關鍵詞:“空降兵” 融入團隊  文化認同

     值得企業通過獵頭或高薪等方式請來“空降”為中高管,正常情況下,這位“空降兵”的自身能力毋庸置疑。但為何數據統計顯示,中國民營企業引進中高管“空降兵”失敗比例高達80%以上?多數人將原因歸結為一時說不清、道不明的企業文化差異。這個理解原則上沒有錯,“空降兵”能否融入新集體,的確與企業文化相關,但企業招聘和選擇“空降兵”原本就是想給既有團隊和原來的企業文化輸入新鮮“血液”,而“空降兵”愿意加入,主觀上的意愿也是強烈的。因此,無法存活不能簡單地怪罪企業文化差異本身,而是要思考作為“空降兵”如何適應“水土”,快速融入團隊,革新團隊文化。
     在此,我們集中探討作為一名“空降兵”已空降到企業,如何快速適應、落地生根和穩健成長。
    
如何快速融入團隊
     “空降兵”若按照老百姓常說的“新官上任三把火”,立即大刀闊斧開展工作,如裁撤員工、重組部門等,往往困難重重,不但會招致員工排斥不配合,還可能到處傳播新領導什么也不懂,瞎指揮。為何?因為團隊成員還不熟悉新領導的工作方式,也不清楚做這事情的背后目的,更奇怪為何工作不按照舊的分工進行拆分和安排等等。只要雙方立場對立,就會讓一切工作開展受阻。作為團隊的新領導,恰當的方式不是立即指手畫腳,而是先熟悉環境,將自己融入新企業,即先低調“入世”。
1. 不戀過往,不懼將來
     作為“空降兵”,要么是世界500強的職場精英,要么有國企、央企就職背景。新加入的企業則多數是快速發展期的中小型企業,或者是風頭正勁的創投公司。無論哪種,顯然都已經無法與先前所在的企業在營收、品牌、福利等維度直接對標和PK,若方方面面都去對比和抱怨,如辦公室沒有之前的大,公司沒有食堂宿舍配套,IT系統建設落后等等,只會給自己徒增煩惱。相反你應該有“清零”的心態,猶如一名新兵,仔細觀察 “戰場”,了解“戰友”和“同盟軍”,了解行業“敵情”。同時,不抱怨不評價,細細體會和針對性地進行記錄,為未來布兵作戰打好基礎。
2. 尊重歷史,認同價值
     新加入的企業會有自己的歷史由來,自己的企業文化。無論是創始人的個人價值觀還是企業文化理念、原則,都不是一夜之間形成和制定的,而是在個人和企業長時間成長與實踐過程中積累、沉淀而成。因此無論如何都有它的合理性與有效性。作為新兵,在你看來,企業家或者企業的文化、工作作風等,或迂腐老派,或毫無規矩,甚至不可理解,都請先表示尊重,并主動深入了解企業家和企業的成長歷史,找出形成企業現狀的緣由,分析其合理性和實際產生的價值,并客觀地認識企業現狀、優勢與不足。對企業的團隊成員亦是如此,需主動觀察和了解團隊每個成員的崗位職責、能力及缺點。可以采取與團隊成員單一面談及團隊成員間相互評價的方式,更立體地了解個體,在此基礎上總結分析團隊現有優勢和劣勢,分析團隊過往的優秀業績是什么原因促成的,認同個人與集體的過往成績。
3. 共同奮斗,展現能力
     “空降兵”加入企業之初,現有團隊是在按照上一任領導主導下制定的既有年度或者季度計劃開展各自的工作。作為新領導,不要著急去叫停這些工作,也不要著急去重新劃分責任人,而是要全身心投入,幫助團隊和成員完成這些既定的工作。全身心投入是強調詳細了解工作的前因后果,不敷衍、不喊口號,而是參與討論,出謀劃策,幫助團隊成員。需要特別強調的是,不要喧賓奪主——工作責任人不是你,因此不可取而代之隨意做決策。即使你覺得很有必要更改方案,也是與其一起商議。而且一旦選定某個方案和實現路徑,你需要整合部門力量來協助這位員工或者這個團隊實現既定目標。你會發現,因為你的全身心投入和參與,你不知不覺已成為團隊的一員。
    
如何讓上下級信任你
     團隊成員認可你的存在,并不代表他們已經信任你。相反他們從現在開始正在評估你的能力到底如何,審視你的存在價值。這時,你的下屬通常還會按舊章程辦事,還習慣與你的上級分管領導直接匯報工作;你的上級還不確定給你的授權范圍有多大,期待你什么事情都得向他/她匯報確認;同級的同事們也不清楚你是否能穩定下來,暫時不會伸出援助之手。這時你正確的做法是——暫不在意、不糾結,而是總結前期的細心觀察與體會,找出企業與團隊的現存問題及改進方向,安排一輪與上級的探討溝通,明確管理內容、邊界與計劃;在思路與計劃獲得認可后,與下級甚至平級同事來一輪深入的溝通和交流,讓大家看到你帶給團隊的不同和團隊成長的良好預期。
1. 與上級領導知行一致
     想要團隊認可你,首先要上級認可并支持你。正常情況下,你的直屬上級或分管領導是“空降兵”的直接招募者,因此你的正式加入,實際說明他/她到目前為止是認可你的過往能力和成績的,他/她本就希望你來之后給團隊帶來正向的變化,這個信任基礎要用好,并通過主動與上級領導溝通,知行合一,替上級分憂,為上級創造業績。
     (1)積極向上級獨立匯報工作。作為“空降兵”,你要積極主動向上級溝通和匯報,以獲得工作上的支持和授權。早期可借助招募時期的信任基礎,結合在融入期對企業和團隊的觀察記錄,大膽提出改進建議,以明確工作范圍與邊界。需要注意的是,要獨立溝通匯報,一方面是斬斷團隊繼續越級溝通的舊習慣;另一方面是逼迫自己快速統籌上手團隊的全局工作。
     (2) 主動為上級分憂。通常來說,上級特別交代或關心的事情就是其在乎的事情,要將這類事情放在首位,并在過程中主動及時同步工作進展,讓上級心里有底,同時想各種辦法保障工作按既定時間和節點完成。實際上,為上級分憂,創造業績,就是在為自己和團隊創造業績。
     (3)決策相左不抱怨。若溝通匯報的方案,上級不予采納,此時不要著急灰心,只要認為該工作值得開展,就去審視是否方案不夠周全,又或者是先前的匯報方法不科學,比如沒有讓聽者抓住重點等,根據審視的情況,進一步完善方案或調整匯報方法后再進行匯報,一而再,再而三是常見的溝通機制,若一件工作匯報溝通三次,仍未獲得認可,基本就可放棄。雖然與上級的意見有分歧,但記住,方案溝通時可以爭論,一旦決策確定就堅定實施,不可在下屬面前否定上級的決策,表現出不滿和不情愿。
     (4)及時同步非上級分派的任務。上級的上級或者平級領導會安排交代工作,這在企業中很常見,原則上這些工作無論是否屬于分內的工作,也不好直接拒絕,恰當的方式是先清楚地了解需求,而后評估難易程度,并出具相應的實施方案和建議后,及時同步到直屬上級,與上級商議并由上級審核確認該工作是否開展以及完成標準等,待確定工作計劃及標準后再分步實施。過程中及時匯報知會上級的上級或者平級領導,確保信息統一和扁平化。
     (5)為上級創造業績。隨著在新企業工作的深入,上級對“空降兵”能力和效用的評價會逐步依賴當下的工作成效。你需要盡快為上級創造業績,這個業績包括高效完成他/她交代的任務、帶團隊完成既定工作目標、做出創新變化并獲得廣泛認可等。業績的評估維度簡單地說是對公司發展有價值,且讓包括管理層在內的企業人員明顯感知到的工作成果,如新制度和高效流程的出臺、優質資源的引入合作等。
2. 與每個下屬共創未來
     面對“空降兵”角色的領導,團隊下屬成員往往不會主動溝通靠近。你需要主動出擊,一方面與各個成員真誠溝通和交流,了解每個人的優劣勢以及未來的主觀發展定位;另一方面協助下屬成員完成其工作計劃,促進其能力提升和個人成長。
     (1)真誠溝通、設立目標。一對一的溝通,是真誠溝通的必要環境和前提,但體現真誠的核心是替下屬著想,為他/她設立未來發展的目標,未來成長的路徑。通過前期的觀察與合作,你已經對每個下屬有了基本的認識,再通過一對一溝通,讓他們聊聊自己的優劣勢以及未來的打算和目標,然后再協助他/她分析目前欠缺什么樣的能力和工作歷練,并商議確定他/她未來發展的階段性分解目標以及計劃付出的努力。
     值得注意的是,真誠溝通不代表什么都溝通,相反,與下屬除了工作和必要的生活關懷以外,不要牽涉過多私人生活的討論和溝通,一方面容易消耗你的精力,另一方面容易失去領導應有的權威距離,再者也會不小心造成對人對事物判斷的不公正。
     (2)協助下屬完成工作。一旦為下屬確定了階段性目標,下屬日常的工作實踐就有了主觀能動性,且有了明確的方向。這個過程往往并不順利,作為領導的你需要付出更多耐心幫他們攻克難關,比如通過SMART原則在事前明確工作要求,要求“以終為始”提前進行工作策劃和鋪排等,又或者進行專題培訓提高工作技能和效率等,目的只有一個,掃除他們成長中的障礙,協助他們完成各自的工作,尤其是他們之前雖不擅長但期待獲得的技能或工作。
     (3)定期反饋、及時調整。具體工作由員工自行開展,但是過程中還需要定期的溝通和及時的復盤。因為一開始,你的幫助很容易被下屬理解為你在強制讓他們按你的工作習慣和要求走,他們也許不清楚這是科學的方法論,也許因為不習慣新的工作模式而感到很辛苦,又或者是沒有感受到未來工作成果的效率和價值。以“要事第一”這個方法論為例,要做到將每天一線同事提出的要求提供文件、圖片等各種看似緊急但并不重要的需求放置一邊不予及時處理,他們一時是很不適應的。針對類似情況,你可以通過周或者月復盤溝通的方式,了解和確定他們對各自工作的理解和收獲,掌握這些階段性目標進展如何,是否需要調整節奏等。只有他們自己感受到效率的變化,感受到自己能力的成長,才會堅定地跟著新領導共同奮斗。
3. 與同級及其他同事和諧相處
     由于是“空降兵”,若不主動出擊,與同級及其他同事的交流在短期內也是比較少的,為了方便后續團隊工作的順利開展,作為團隊領導,你有責任和義務盡快讓企業內的同事們認識你。因此不要錯過相互認識和交流的機會,比如新員工培訓、某制度或流程的研討會等,你都要積極參加,甚至創造與平級同事交流的機會,如一起午餐等。當然具體到針對某些工作的意見和建議,尤其是對方或其他部門的工作范疇,一定要以參考建議為宜,不可越俎代庖。而針對比自己級別低的同事,核心是表達應有的理解和尊重。
    
如何帶領團隊創造價值
     當你獲得上級的信任,贏得下屬的認可和支持,如何持續提升團隊能力,不斷創造出團隊業績就是作為團隊領導的你需要深入思考和實踐的真實命題。如果說短期的業績是贏得上下級信任的法寶,那么帶領團隊為企業創造價值才是在企業立穩腳跟的不二法門。
1. 確定團隊核心價值觀以及愿景
     “空降兵”經常需要管理一個或者多個既有部門,你需要帶領團隊進行一輪梳理審視,明確部門的主要職責范疇與核心價值,也就是要讓所有成員清楚地知道工作邊界與價值貢獻是什么。同時通過全員參與討論的方式,梳理明確部門或者團隊的工作愿景和價值觀,比如成為公司優秀部門,成為行業精英團隊等。部門或團隊的價值觀不可以背離企業核心價值觀,但可以更具象,比如在“共贏”的大前提下,提出“樂享”的部門價值觀等。當團隊形成認知共識,也就解決了我們為什么在一起工作的問題。
2. 明確團隊年度工作內容
     解決了“為什么”,接下來就需要解決“做什么”和“怎么做”的問題。首先是團隊具體“做什么”,圍繞公司以及部門愿景目標,結合企業的發展階段和資源匹配情況,組織討論和編寫團隊落實到季度和年度的工作內容,年度的重點工作建議不要超過10項,分解到季度的重點工作不要超過3項,否則不易聚焦出工作亮點。所有重點工作需要有可衡量的考核指標,包括數量、時間節點、需要達到的效果等。
3. 拆分工作責任到人
     明確了團隊年度或季度“做什么”,就需要開始考慮“怎么做”。團隊需要將重點工作進行拆解,按照重要節點、輸出成果指標進行拆解,并分工責任到人。值得注意的是,責任到人不是每人都有份,卻誰都不負責,相反是根據團隊成員擅長領域劃分責任到某個人后,再細化需要協同的事項和責任人,即每件工作都有責任人和協同人,每個人都可能既有主責的任務也有協同的工作,但最終是責任人對結果負責。為了讓工作拆解更高效明晰,一定要將工作清單化,毫不夸張地說,所有工作都可以用一張EXCEL表解決,再輔助網絡同步協同工作的工具,所有成員就可清晰地知道工作職責、節點、衡量標準、資源等,并清楚如何一步步實現。
4. 提高團隊協同效率
     之所以請你來,說明企業管理者覺得現有團隊能力有所欠缺,希望你能對已有團隊進行革新,改變團隊現狀,以提高其效率和效能。因此工作拆分責任到人,并不代表就“萬事大吉”了,相反若不作任何干預,很有可能計劃仍然延遲,成效仍然不達標。因此要針對團隊的共性問題及員工的個性問題進行分門別類的分析,并提供相應的培訓和輔導,比如針對團隊習慣于什么事情都自己做,不愿意也不擅長與外部合作溝通的問題,需要帶著團隊一起走訪合作商,讓他們看到外部團隊的專業性,同時帶著團隊與不同合作方進行溝通,讓他們了解如何溝通我方需求以及提高我方話語權等。而針對某個體有明顯的拖延癥,就采取要求幾天一次的溝通匯報以促進個體效率的提高,保障工作計劃順利推進。總之通過身體力行的指導、專題的培訓等方式改變員工思維模式,最終作用于團隊的效能提高。
5. 即時激勵,定期總結與復盤
     讓團隊成員改變他們用了幾年甚至幾十年的思維方式,調整以往的做事方法和流程,這是很艱難的事情,首先需要慢慢引導和營造改變的氛圍。比如針對大家習慣性各自為政,可以多組織集體討論會或者頭腦風暴會。其次要即時獎勵,這個獎勵可以是物質,但更多的應該是精神上的,比如當面或者在團隊開會場合,贊揚下屬的主動思考,在部門微信群里為下屬某個舉措和工作成果點贊等。最后要定期總結和復盤,固化成果,同時反思不足。傳統的周會、月會是一種總結方式,但需要注意的是,周會最好控制在半小時內,月會也不要超過90分鐘。半年度、年度總結也需要控制在兩小時內。想壓縮會議時間,就要增加平時的總結和復盤,因此建議多增加一些針對某項重要工作的節點溝通討論會,一方面跟進進展,另一方面梳理收獲,再者讓團隊看到成果。只有這樣,團隊才能如登高一樣,雖然路程遙遠而艱難,但都能正面積極地推進工作,看到未來。■
 

 
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