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    本刊特稿    
  中國企業大趨勢:站在后天看明天(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

中國企業成長三大目標:
由“大而不強”到“又大又強”,
由“模仿追隨”到“創新引領”,
由“本土企業”到“全球企業”。

 

文/中國企業70年研究課題組  執筆:楊杜 等



關鍵詞:中國企業成長  高質量發展  又大又強  創新引領  七力模型

     我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,我國企業尤其是大企業也由量的成長轉向質的成長。我國企業實現高質量可持續成長的系統任務,就是加快形成推動高質量成長的戰略目標體系、標準指標體系、績效評價體系,并創建和完善相應的制度環境和文化環境。
     未來已來。過去,我們秉承“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”的“十六字方針”,成就了中國企業管理“比學趕超”的輝煌業績。我們認為,中國企業家應該思考“政治信仰、中國道路、全球意識、底線思維”的新“十六字方針”,從而設計我們未來的30年,以百年視野回顧和展望共和國的前30年、中間40年、未來30年。站在后天看明天,立足2049年,設計從今天出發的未來30年,要繼續借鑒西方思維模式,繼續創新技術方法,繼續取得未來成就,繼續做出世界貢獻。
     "大而不強"一直是有人批評中國企業500強的一點,有創新精神但缺乏創新成果,本土強但全球化程度低,也是眾所周知的中國企業弱點。這三大問題,恰恰就是中國企業成長三大目標:一是由“大而不強”到“又大又強”,二是由“模仿追隨”到“創新引領”,三是由“本土企業”到“全球企業”。
    
一、由“大而不強”到“又大又強”
     經過70年發展,中國企業已經基本完成了做大的任務,做強已經成為未來30年持續奮斗的目標。何為大?何為強?我們從以下六個角度做出分析。
1.從“多”到“勢”
     我國人口多,基數大,有大批STEM(科學、技術、工程、數學的英文首字母縮寫)人才,在絕對數量上居于全球前列。
     我國市場規模龐大,有足夠的規模經濟空間,某些產品只要國內市場越過規模經濟點,就可以在世界市場上贏得競爭優勢。
     2019《財富》世界企業500強榜單上,我國企業數量已經有129家,是中國第一次也是其他國家第一次超過美國企業上榜數。
     但是,這些只是數量多,尚未獲得足夠的領先優勢。我們需要執行“數一數二數三”的相對優勢戰略,從國內數一數二數三,到全球數一數二數三,在更多的核心產業爭取寡占地位、強勢地位。
     企業資源要由散到集,聚焦戰略點;企業行動要由亂到齊,“全營一桿槍”;企業數目要由多到少,“小草變大樹”;企業決策要由“游擊隊”到“戰略軍”,全球部署。
2.從“全”到“局”
     經過70年的成長與變革,我國成為世界唯一擁有全產業鏈的國家,涵蓋了聯合國產業分類的39個工業大類、191個中類和525個小類,形成了目前全世界“獨一份”的行業齊全的工業體系。但這個“全”也還只是“大”,不是強,強才能讓人卡不死,這就要戰略性布局。歷史上中國企業一直在受西方國家的技術禁運、市場封鎖和法律制裁,阻礙了我們成長的速度但沒有堵住我們的生路,證明我們在國內外的戰略布局是有效的。面對新形勢,今后我們更要在戰略布局上下功夫,在關鍵技術、產品領域布局戰略型企業,而不僅僅著眼于GDP和營收規模。
     全局性的體系架構包括三個層面:一是工業體系,二是金融體系,三是信心體系(即預期調控體系)。實體是基礎,金融是杠桿,信心是力量。換句話說,布局就是控制好實體經濟,疏通好“血脈”經濟,協調好“心腦”經濟,形成三者比例合適的大框架。
     圍棋布局要有眼、有氣,才有活路。企業布局就是要抓住戰略點,隊伍之間能相互支援,后備隊力量充足,外圍還要有聯盟支撐。
     企業之局看“三方”。兩方參與的是交易,三方以上參與的是布局。交易是商人做法,很容易陷入價格戰。布局是企業家做法,首先要分清敵、我、友三方;其次要開放合作,拉友商、權威機構和主管部門進入。第三要確定在特定領域必須超過對手多少、多快到達目標、調動多少資源,才能抓住機會,保持領先地位和優勢。
     企業之局看“三局”,即格局、布局和結局。運用“站在后天看明天”的思維模式,企業要先設計后天結局,然后根據目前格局,調動資源為明天布局。比如進入國際市場,不是從市場開始,而是從政府政策、法律開始,根據當前影響競爭格局的改變調動資源,時機成熟再進入市場。
3.從“量”到“率”
     量即是額,營收額、資產額、投資額等絕對額高是大,分子分母之比率才是“強”。數據顯示,我國企業在這些量或額的指標上已經不輸發達國家,但在投入產出比率指標上,還有不小的差距,這也就是我們所說的“只大不強”。先做大后做強,可能是多數企業成長的一條基本路徑。實現由大到強的目標,就是隨著企業的壯大,由追求量的指標逐漸轉換為重視率的指標。提高人均、資產均、時間均等產出率在企業評價中的比重。
4.從“塊”到“快”
     中國企業尤其是央企和地方國企的一般特征是“塊頭大”,即人員多、組織龐大、資產特別是固定資產多。這幫助社會解決了就業問題,體現了企業的社會責任,但在激烈的市場競爭中,用人過多,組織龐大往往造成行動遲緩、官僚主義、內部協調工作繁瑣復雜等等問題。另一方面,中國企業的重資產往往比輕資產成本負擔更重:一是財務成本高,為銀行打工;二是周轉慢、轉型難,經營效率效益差。
     在周期短縮、瞬息萬變的信息社會,“快魚吃大魚”已成一般現象。要求企業的是“快”,兵貴神速,大象也要跳舞:信息傳輸按毫秒計算,生產操作按每秒計算,快遞速度按分鐘計算,指揮系統已經實現在線。對環境適應之快,對客戶需求反應之快,使企業的環境敏感性、組織活力與彈性成為必須。
5.從“一時”到“恒久”
     人追求“福、祿、壽”,企業追求“大、強、久”。抓住了機遇一時野蠻生長起來的企業是“大”,但不是“強”,恒久之“大”才是“強”,也就是追求企業健康、穩健和持續成長。持續成長的企業需要五個層面的體系建設:一是將可持續成長作為企業的核心價值觀,并依此做戰略定位;二是吸引甚至壟斷一批優秀人才,建造一支認同核心價值觀的隊伍; 三是設計好激勵機制; 四是在交易規則、技術標準、知識產權以及資源壟斷等方面形成“合法壟斷”戰略;五是建立保證企業內外有效競爭的開放性生態系統。
     企業要保持長久的強大,還需要在戰略方向上堅定不移,在戰略領域巨大、持續的投入。甚至不在乎一時一事、“一城一池”的得失,不在乎一部一人、一技一品的犧牲。
     從“大而不強”到“又大又強”,中國企業會堅持“富而不怠”“強而不霸”。
    
二、由“模仿追隨”到“創新引領”
1.基于企業生態,建立競合機制
     市場不是戰場,競爭不是戰爭。企業成長需要既競爭又合作,要建立競爭和合作的機制,要分清競爭和合作的對象,要把握競爭和合作的尺度。
     市場上不僅有客戶和競爭對手,還有其他相關利益群體,這些利益群體會隨著企業的成長形成越來越緊密的關系,這種關系分為四層,其基調是一定競爭基礎上的合作關系,其結構是一個復雜疊加的競合機制。
     第一層是企業與客戶關系;第二層是同行企業間的競爭關系;第三層是企業聯盟關系;第四層是企業的公共關系。公共關系首先是“三政”關系——即企業與政府、政策、政治的關系;其次是企業與媒體的關系;再次是法律關系。處理四大關系的基本原則是:為客戶服務、與同行競合、建產業生態、和政府親清。
     如何構建競爭合作機制?一是理性地尋找合作領域。比如產業標準共同制定、核心部件共同開發、合資合作迅速做大、專利交換節約成本、共享資源構建價值鏈等。二是理性地選擇合作伙伴。優秀企業要善于“借雞下蛋”“借船出海”“借梯上樓”。讓利而謀權,聚焦戰略點;開放而合作,構建生態圈。
2.基于企業實力,構建“七力模型”
     企業聯盟、企業集團等的存在,很大程度上決定著企業的競爭力格局,而政府政策和規則變化的威脅更是巨大。因此,我們在傳統的波特“五力模型”基礎上添加了本來就不可缺少的兩種因素,構建了新的“七力模型”(見圖)。


     第六力是合作者的能力。企業之間不僅是競爭,還有合作。合作力量已成為企業競爭力的核心組成部分。以往單個企業之間的競爭正在變為企業價值鏈之間的競爭,變為企業群和企業聯盟之間的競爭。因此,企業群內的企業數量及其合作性質是影響企業競爭力的一個重要的新因素。
     第七力是政府政策或規則變化的威脅力。由于政策的不穩定或突然變化,如利息下調、股市上市規則變化、房地產調控政策變化、稅收政策變化、被列入“實體名單”等等,會突然出現危機,極端情況下甚至可能置企業于死地。
3.基于基業長青,設計企業傳承
     日本百年以上企業有幾千家,日本企業追求“做久”,這和日本企業人的“傳承”價值觀、“改善”管理模式、“直線”思維模式、“縱向秩序”組織模式和“合作導向”行業生態模式的特征有很大關系。而中國當代企業則追求“做大”,這和中國企業人的“強大”價值觀、“創新”管理模式、“周易”思維模式、“橫向秩序”組織模式和“競爭導向”行業生態模式息息相關。
     但是,隨著中國企業走向高質量發展和成熟階段,部分中國企業追求做久的需求會變得強烈,日本企業的某些經營管理方式會繼續成為可借鑒的東西。學日本改善,學美國創新,進而學日本可持續成長,可能會成為趨勢。
     基業長青,首先是生存和效益。人生百年是一代,企業一代不過三四十年,老一代企業家正在交接班,現代中國大企業正在登上世界舞臺,中國企業擅長的信息智能產業領域正在開始,中國管理發揮優勢的時代正在到來。
     企業要做久,就要建立“離開誰都能繼續生存成長下去”的企業管理體系和機制,換句話說,就是建立“無生命的管理體系”,由自然人的生命轉為法人生命,才真正開始企業組織的生命——我們稱為“法命”。有組織生命的企業才可能一代接一代地干、一代接一代地傳、一代接一代地改、一代接一代地變強大。
     每一代企業人的目標和任務是什么?那就是為后一代或后幾代人準備企業經營資源。這些資源包括五種。
     第一種資源是人才。我們要選拔人才和培養人才。要投資從小學開始的基礎教育,要選拔天才少年,要在培養大批理工科人才上下功夫,要建立促進人才輩出的企業機制。
     第二種資源是財產。有價值的一生,不在于占有,而是傳承,就是要留下更多財產給下一代,并使他們能夠繼續保持資產增值。企業家的天職就是創造財富,使資產增值,造福天下。
     第三種資源是物資,包括土地、海洋、天空、太空、網絡空間等等。
     第四種資源是數據。人、財、物背后的共同項或一般等價物是數據,一切東西都可以還原成數據。我們要研究數據是什么(WHAT)——數據就是價值,數據就是資產,數據就是權力。我們要研究數據的如何管(HOW)——如何創造、如何買賣、如何收集、如何編排、如何計價、如何傳輸和如何控制等。未來社會可能都是編碼式數字化或者疊加態糾纏態量子化的,“超算”突飛猛進,“云計算”遍布八方。
     第五種資源是權力。我們要設立某些組織、占據某些席位、制定某些規則、掌握某些權利。要讓人、財、物、數這些資源一代一代傳下去,我們就要布局權力,站在后天對明天布局;在產品、技術關鍵點,在行業、地域的關鍵處布局,形成寡占格局,構建領導者權威。
     人、財、物、數、權,對于大國和大國企業的后人生存,缺一不可。
4.基于百年目標,規劃30年藍圖
     (1)從治理制度變革看,我們把中國企業70年分為七個階段:從項目制、工廠制、企業制、公司制、股份公司制、虛擬持股制到混合所有制。這是我國企業從無到有、從小到大、從大到強、從追隨到領先、從國內領先到國際領先的歷程。前5個階段已經走過,后2個階段重任在肩。今天,混合所有制成了企業治理制度改革的最前沿。
     (2)從企業國際化成長的實踐看,我們把中國企業分成五個成長階段。第一階段是賣苦力、賣資源,注重低勞動成本,以資源換外匯;第二階段賣產品,重視質量、服務和價格;第三階段賣規模,以大規模制造降低成本,取得價格優勢;第四階段賣技術和裝備,高鐵、通信設備、工程建設開始局部領先;第五階段開始賣規則標準,參與國際組織,爭取發言權和標準、規則制定權。比如華為、國網、中廣核、中車、大疆創新、比亞迪,以及騰訊、阿里巴巴、百度等互聯網企業。
     (3)從政商關系變革看,大概分為五個階段。從政企一體化、簡政放權、政企分開、政商合作到環境創造型政府,我們的政商關系并沒有從傳統的企業依附型走向歐美的政企分治型的另一個極端,而是形成了東方的政企合作型——日本就是典型的政企合作型。未來,我們設想政府應該向著建設更好營商環境的“環境創造型”政府改進。
5.基于成長變革,探討有效管理
     (1)對成長的管理。未來的高質量成長階段是中國企業的換擋期或者換道期,企業普遍面臨的重大問題是如何對成長進行有效管理,這是對企業家們的重大挑戰。
     我們要注意的是成長道路上的四大陷阱——方向不明、速度不控、道路不修和危機不防。
     方向不明,就是有所為和有所不為的戰略失誤,主要表現在投資就是投機,過度多元化;速度不控,造成“踩油門”和“踩剎車”的動作失調;道路不修,就是“長腦子”和“長個子”的成本失衡,企業沒有形成有效的管控體系,不能建立“離開誰都能運轉”的“無生命的管理體系”;危機不防,就是抓機遇和防風險的處理措施失誤。
     (2)對變革的管理。盲目變革有危害。華為公司對待變革有七個堅決反對:堅決反對完美主義!堅決反對繁瑣哲學!堅決反對盲目的創新!堅決反對沒有全局效益提升的局部優化!堅決反對沒有全局觀的干部主導變革!堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革!堅決反對沒有經過充分論證的流程就進行試用。
     變革的目的是引領時代,激發凝聚力和活力。
     企業有競爭力就要強化凝聚力。比如強調團隊導向,強調勝則舉杯相慶、敗則拼死相救,對干部進行嚴格考核。
     績德才兼備,以績為先、以德否決、以才賦職。堅持“三反”:反惰怠、反山頭、反腐敗。這會產生凝聚力。但這種凝聚力和企業需要的擴張性是悖論,比如“水至清則無魚,人至清則無為”。反腐反貪絕對必要,但不能影響了對不合時宜的法律和規則的創新,要為企業和企業家創造良好的成長和創新環境。企業服務客戶,圍著市場轉;政府服務社會,圍繞人民轉;全體服務國家,圍繞中國的未來轉。
     激發活力就是要強化擴張力。要擴張就要尊重個性,鼓勵沖鋒;激發活力,就要對事不對人,先考事再考人。擴張本身是對凝聚力的一種耗散,凝聚的目標為了活下去,攥起拳頭是為了打出去。要活下去就要有擴張力,這就會產生矛盾,控制好矛盾并有效地解決矛盾就會產生企業擴張的動力。可持續成長的企業,就要有一個良好的耗散結構,凝聚起來的東西一定要耗散掉,否則無法產生能量。這就是成長管理的辯證觀點。
    
三、由“本土企業”到“全球企業”
     我們要建設具有世界一流、人才凝聚、數據智能的全球化企業。
1.基于企業成長,建設世界一流
     中國企業正逐漸由地方級企業成長為國家級企業,未來要出現更多的世界一流企業。我們預測,到2049年,第一,在世界500強中的中國企業會有200家以上。第二,在世界品牌500強中會有100個以上的中國品牌;第三,幾十種中國企業成長與變革模式成為世界標桿及各國大學案例。
     這需要我們在未來的30年做出怎樣的變革呢?
     在思想上,可能需要五個重要變革:一是超越商人思維,形成企業家思維;二是超越機會主義,形成戰略格局意識;三是擺脫羊群效應,形成狼群集體奮斗;四是保持系統開放,形成有效管控;五是掌握高維思維,形成動態生態。
     在言行上,可能需要五個基本轉變:一要指著世界地圖,而不僅是中國地圖規劃資源;二要用著多種語言和語言職能互譯,而不僅是英文、中文甚至方言;三要雇著各國員工,而不僅是中國人甚至只有親朋熟人;四要算著多種貨幣和數字貨幣,而不僅是人民幣和美元;五要熟知各國文化習俗宗教,而不僅是儒家、道家與佛家。
     在戰略上,可能需要以“四策”對“四論”。世界政治經濟風云變幻,敵、我、友關系錯綜復雜,這就需要我們采取靈活機動的戰略戰術,確定對手、研究對方、籌劃對策。在戰略層面,對手采取的是“四論”:威脅論,制造中國威脅的輿論氛圍;規則論,指責中國不按他們定的規則做,用有利于他們的規則遏制中國的競爭;變色論,挑動政治、宗教等意識形態問題搞“顏色革命”;崩潰論,臆想中國內部失控,自我崩潰。針對對手的“四論”,我們應該有自己的“四策”:第一策是強化危機感。我們正走在奮力爬坡的路途上,一不小心就會滑下去,對手也會卡我們的生命線,這就需要我們激發危機感,團結一心,保持好自己的發展節奏。第二策是集中大資源。我們要用好體制優勢,集中資源干大事,不能幼稚地妄想眾多小企業用日積月累的方式一點點慢慢成長——沒人會給我們那么多奢侈的時間。第三策是創造新文明。從中國道路、中國信仰、中國文化、中國管理、中國人的思維模式出發,發揚包容、和諧、伙伴等核心價值觀,參與重構世界的共同價值理念。第四策是構建超經濟。在強化經濟力量的同時,發揮政治、軍事、法律等力量,保護我們在全球的利益。
2.基于人才流動,強化人才凝聚
     現代人才越來越不固定屬于一個地區,一個組織,“閃”成了流行語,快閃、閃送、閃婚、閃離、閃辭不絕于耳。過去靠事業留人、待遇留人、感情留人等的作用正在消失,現代企業要實行“自由雇傭制”“留知不留人”。傳統企業“資本雇傭勞動”的機制要轉變為“知識雇傭資本”的機制。要將資本所有者購買勞動力、支付勞動力價格的邏輯轉變為知識所有者購買資本、支付資本價格的邏輯,即從資本邏輯轉變為知本邏輯。最有效的人才管理模式是:讓人在最佳的年齡,在最佳的崗位,做出最大的貢獻,得到最佳的回報。否則換人、走人。
     人往高處走,水往低處流。中國要成為人才高地,就要建設移民文化。
     中國已經開始成為人才凝聚的目的地,盡管會出現各種各樣的問題,但我們必須要學會有效管理移民的模式和方法。不過,由于中國人口眾多,人才濟濟,可能難以像美國那樣吸引千萬級的外國移民,但我們可以不斷探討新方式,在國內不斷造就移民省市。看移民城市深圳、廣州、東莞,看人才聚集的北京、上海,看外來務工人員聚集的江蘇、浙江,我們就能證明通過移民能夠極大程度地激發地域活力。
     企業要成為人才高地,就要建設能夠凝聚全球人才的企業。人才是一群敢于離開故土、放棄過去、探索、冒險的人,多元化的文化,容易促使人們跳出舊習慣、舊風俗、舊觀念,建立新規則、新理念、新組織。
     創立人才凝聚型企業,不是像過去的徽商、魯商、晉商、溫州商人、潮汕商人等靠地緣關系形成的企業,更不是家族血緣企業,而是匯聚了來自全國各地、世界各地的優秀人才,他們是在認同企業核心價值觀的基礎上,而不是在血緣、地緣、學緣的基礎上走到一起來的。事實已經證明,能夠凝聚人才的企業是真正有創新、有活力的組織,相信隨著“一帶一路”的建設,隨著“雄安新區”的建設,隨著中國國際地位的不斷提高,凝聚全國和全球優秀人才的企業一定會在新時代蓬勃發展。
3.基于產業變遷,進軍數據智能
     新中國成立70年來,中國經歷了從第一產業為主到第二產業為主,再到目前的第三產業為主,正在向第四產業為主轉移,歷史性跨步。從中國企業500強榜單十八年來的行業變化中,也會看到制造業企業數下降、服務業企業數上升、新興產業企業涌現的趨勢。在這個基本趨勢中,企業家該如何規劃成長藍圖呢?
     中國企業的利潤率一直低于美國的水平,這和企業所在產業的整體利潤水平有關系,而不同行業的利潤率水平和這個行業相對于其他行業的市場地位和定價權有很大關系。處于寡占或壟斷地位的企業當然具有較大的定價權,相應的利潤水平就高,蘋果、谷歌公司如此,臉書、亞馬遜公司如此,高通、波音公司亦如此。具體到業務,你會發現這些公司是賣數據、賣技術、賣專利,而不是賣產品的企業。
     如果我們用站在今天展望明天的思維模式,中國企業當前任務就是學習發達國家,推進三次產業結構的合理化。但是,如果我們是站在后天設計明天的思維模式,就應該對產業及其未來進行重新劃分,設計我們的戰略制高點,那就是建設“數據型企業”。
     其實,人們已經開始對產業劃分進行重新思考和行動,提出了第四產業的概念。第四產業是不同于第一、第二和第三產業中的傳統服務業的數據產業(或稱知識產業、信息產業),一般認為包括智能化、醫療相關研發、高新科學器材的技術以及教育事業投資、通信信息產業以及社會公共性和行政管理職能性的產業等。現在,電子商務、數據消費、現代供應鏈、互聯網金融等新技術新模式日新月異,新型數據服務業正成為創新創業的熱點。
     有新的產業分類就有相應的貿易分類,我們在此把貿易也分為第一貿易、第二貿易、第三貿易和第四貿易,分別是農礦產品貿易、工業品貿易、服務貿易以及技術和數據貿易。歐盟已經發布《通用數據保護條例》(GDPR),力圖掌握在數據生產和貿易領域的規則和標準制定權。目前中國企業只是在包括前兩者的貨物貿易上比較發達,產生貨物貿易順差,但在服務貿易及技術和數據貿易方面是逆差,這是我國企業現在和未來30年發展的戰略空間。
     鑒于中國企業行業和地域發展的不平衡,企業應該結合自身實際,實事求是地進行“四化”(機械化、自動化、數據化和智能化),而不是一味追求先進和世界一流。另外,我們認為,任何時候以農牧漁業企業為主的第一產業都是人民生存的基礎,“飯碗要端在自己手里”,這是必要型產業;以加工制造為主的第二產業是國家強大的保證,“糧食要自己種出來”,這是重要型產業;以金融流通為主的第三產業是國家繁榮的表現,“生活是豐富多彩的”,這是需要型產業;以數據網絡為主的第四產業是國家明天的保障,“中國夢總是要實現的”,這是想要型產業。未來30年,中國企業在第一二三產業都會有巨大的成長空間,但數據產業和數據貿易會有更加戰略性的位置,我們必須花大力氣建設數據智能企業。■


(本文摘自中國企業70年研究課題組的課題報告——《邁向2049的中國企業》。該課題由中國人民大學教授楊杜牽頭完成。課題報告執筆人:中國人民大學教授楊杜、中國人民大學博士薛梅、中國人民大學碩士劉凱 、中國人民大學碩士尚路、中國企業聯合會研究員劉興國、中國企業聯合會副研究員高蕊、北京知本創業管理咨詢有限公司董事長劉斌) 
編輯 王仕斌
 

 
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