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    理論前沿    
  中韓企業人力資源管理實踐比較研究(2019-09)  
企業管理雜志 發布時間:19-11-28        
   

文/姚繼東  劉湘麗  申文霞



【內容摘要】本文基于人力資源捆綁理論,通過訪談和問卷調查,比較分析了中韓企業人力資源管理實踐及其對員工組織承諾影響的異同。研究發現韓資企業的人力資源管理實踐相對充實并且匹配性較高,員工組織承諾度也相對較高。中資企業應該進一步完善制度細節、增強制度間匹配性,使人力資源管理制度的激勵效應得到充分發揮。

【關鍵詞】人力資源管理實踐  組織承諾感  中韓比較

     人力資源是企業最重要的資源。改革開放40年以來,中國企業普遍建立了現代人力資源管理制度。但是,一些企業只是有了人力資源管理制度的形式,并未在具體實踐上下功夫,制度措施之間未形成協調匹配的關系。這在很大程度上制約了人力資源管理效應的充分發揮,削弱了員工的組織承諾,不利于組織績效的提升。因此,如何使人力資源管理實踐更加充實并具有協調性,充分發揮出協同效應,增強員工組織承諾和提升組織績效,是中國企業亟待解決的課題。
     從歷史文化傳統來看,中韓兩國在文化習俗、思維方式等方面存在著一定的相似性,但兩國相異的社會制度及各具特點的文化環境又使得兩國企業組織的人力資源管理呈現出一定的差異性。研究中韓企業人力資源管理實踐之間的異同,不僅有助于驗證人力資源管理中的普遍規律,而且也有利于明晰中國企業的優勢與不足。
     本文基于人力資源捆綁理論,通過訪談和問卷調查,比較分析中韓企業人力資源管理實踐及其對員工組織承諾影響的異同,探討差異產生的原因,在此基礎上提出改進中國企業人力資源管理實踐的途徑和方法。
       
一、研究思路與方法
     人力資源管理實踐是由一系列相互聯系、相互作用的制度與管理行為組成的。人力資源捆綁理論認為,相輔相成的制度與管理行為構成整合、連貫、內部匹配的系統,使得作為系統的人力資源管理實踐相比于單一實踐對績效結果產生更積極的作用(Appelbaum,2000)。選拔晉升、薪酬激勵和培訓開發措施之間具有互補效應,不僅向員工提供工作平臺,激發員工工作動機,還幫助員工提升工作能力(李燕萍,龍玎,2014)。綜合實施這三方面的措施,有助于增強員工與企業之間的長期互益關系,提高員工對企業的認同感與歸屬感,即組織承諾(Appelbaum,2000)。
     作者基于以上理論,分別根據Collins 和 Smith (2006)以及Allen和Meyer(1990)編制了人力資源管理實踐問卷和組織承諾問卷。人力資源管理實踐由選拔晉升、薪酬激勵和培訓開發措施組成。組織承諾問卷由情感承諾、持續承諾和規范承諾組成。并且選擇了三家中資企業和三家韓資企業進行問卷調查和訪談,三家中資企業中有兩家為國有控股企業,一家為民營控股企業,三家韓資企業均為韓國獨資企業。訪談依據事先制定好的訪談提綱進行,內容包括請公司介紹選拔晉升、薪酬激勵、培訓開發方面的相關措施,以及有哪些措施有助于增強員工對公司的認同感和歸屬感等。調研收到中資企業有效問卷130份,韓資企業有效問卷149份。
       
二、研究發現與討論
1. 中韓企業人力資源管理實踐與組織承諾的異同
     調研結果顯示,中韓企業對于選拔晉升、薪酬激勵和培訓開發都非常重視,建立了相關的規章制度和管理系統,實施了具體措施,并獲得了員工的一定認同。但比較人力資源管理人員及員工填寫的人力資源管理實踐問卷不難看出,中資企業員工所感受到的人力資源管理實踐效果相對于管理政策和管理者的期望尚有差距,而韓資企業中這樣的差距則不太明顯。
     比較來看,在選拔晉升和培訓開發方面,韓資企業的措施充實程度以及措施間的匹配性要好于中資企業。此次調研的中資企業雖然強調員工的職業發展,但是并沒有建立起明確的機制,政策措施中帶有一定的隨機成分,存在著培訓計劃、培訓內容安排較為隨意,“傳幫帶”制度難以系統化等問題。而韓資企業則制定了較為詳細明確的制度規定,三家韓資企業的人力資源管理人員都著重指出企業“內部接班人”制度的重要性。這些企業注重員工的內部培養、內部選拔,為不同類型的員工開辟適合其職業發展的通道和晉升空間,并配備了規范完善的培訓制度,所有培訓都有詳細的過程監控和反饋評估。
     調研結果還顯示,兩國企業人力資源管理實踐都對員工組織承諾帶來積極影響,從而驗證了人力資源管理實踐對員工組織承諾影響的普遍性。但韓資企業員工的組織承諾感略高于中資企業員工。組織承諾感體現了員工對于組織的認同感和歸屬感,以及愿意留在組織繼續工作的意愿。該結果表明韓資企業員工對企業人力資源管理實踐的認可程度高于中資企業。
2. 中韓企業人力資源管理實踐對員工組織承諾影響比較
     研究表明,不論是韓資企業還是中資企業,單項人力資源管理實踐與員工組織承諾之間均具有正向關系。但研究同時顯示,三項管理實踐作為整體對于員工組織承諾的效應要高于單個管理實踐的效應。這說明人力資源管理實踐的匹配性對于提高員工組織承諾非常重要。相對而言,韓資企業無論在人力資源管理實踐作為整體與組織承諾的相關性,還是三個單項與組織承諾之間的相關性均高于中資企業,反映出韓資企業不僅重視單項管理實踐的作用而且也重視管理實踐之間的協調性。訪談表明,基于績效的選拔晉升、公平并有競爭力的薪酬激勵和系統化的培訓開發措施組合起來,對員工組織承諾產生協同激勵作用。一是基于績效的選拔晉升讓員工感到努力就有未來、有機會,從而產生了留在企業的意愿。二是公平并有競爭力的薪酬激勵通過肯定員工價值、強化員工與企業間利益聯系,增進了員工對企業的依賴性。三是系統化的培訓開發提高了員工的能力,為其施展才能、取得高績效奠定基礎,從而進一步鞏固了員工扎根企業的意愿。因此,人力資源管理系統具有內部契合效應,與人力資源管理某個方面的政策措施相比,將多項政策措施配合使用,能夠更有效地激勵員工,提高員工的滿意度,帶來高的組織承諾感。
3. 中韓企業差異原因探討
     中韓企業在人力資源管理實踐與員工組織承諾相關性等方面的差異,在一定程度上反映出了中韓企業管理水平的差距,表明韓資企業相對更加注重完善制度細節及其匹配性,從而提高員工對企業的認同感和歸屬感。造成這種差異的原因可能與企業所處的勞動力市場、企業發展階段、企業文化三方面因素有關。
     第一,韓資企業在中國勞動市場獲取人力資源的難度大于中資企業,因此吸引和留住員工的動力相對大于中資企業。在華韓資企業的人力資源本土化程度在很長時間里普遍不高,難以招聘和留住優秀人才一度成為韓資企業經營方面的主要問題。但是隨著中國由“世界工廠”轉變為“世界市場”,韓資企業對中國市場越來越重視,近年來在人力資源管理方面做出了積極改進。此次調研的韓資企業均在近些年將關鍵崗位置換為本土人才,并結合授權、培訓、薪酬激勵等政策,積極吸引和留住本土人才。可以說這些積極努力在本研究中得到了證實。相比之下,此次調研的中國企業大都為國有企業,在獲取人力資源方面具有競爭優勢,因此吸引和留住人才方面的動力相對較小。
     第二,調研中的韓資企業均為歷史悠久的大企業,其人力資源制度和相關措施比較成熟,各個環節相對協調,因此對員工組織承諾度產生的效果相對顯著。而中資企業中兩家為國有企業,受傳統管理體制影響,人力資源管理機制相對僵化;另外一家為民營企業,雖然對市場反應靈敏,但發展歷史相對較短,制度建設還不完善。這些因素都在一定程度上影響了人力資源管理實踐對員工組織承諾的效果。
     第三,韓國企業受本國獨特文化的影響,其人力資源管理表現出鮮明的本國特色。其充分接受與消化了美國與日本的人力資源管理模式,同時受到儒家文化的影響,尊崇等級觀念,權力高度集中,韓國人愿意努力工作,員工對企業有一定的忠誠度,重視集體榮譽,企業員工責任感強(趙曙明等,2002)。獨特的文化對韓資企業員工的組織承諾度可能有一定的強化作用。
       
三、研究結論與啟示
1. 完善晉升機制,多種激勵方式并存
     調查結果顯示,在選拔晉升方面,韓資企業員工所感受到的人力資源管理效果明顯高于中資企業員工,這說明中資企業在員工的選拔晉升、職業發展路徑方面尚有改善的余地。有必要加強內部晉升機制建設,將機會多留給企業內部的員工,結合對員工職業發展路徑的設計,研發每個階段的培訓計劃,讓員工明確可以到哪里去,如何到那里去,達到目標后能得到哪些方面的成長,獲得哪些物質及職位方面的改善。要使員工從入職開始就明確今后的職業發展路徑,在目標管理的牽引下,激發其自主性和積極性。
     另外,既然薪酬激勵措施與員工的組織承諾感息息相關,組織還應重視采用多種激勵方式留住員工。除了基于績效考核的工資獎金制度外,比如員工持有企業股票、輪崗制度以及適當的精神獎勵等。特別是對于知識型員工來說,薪酬等外在的激勵措施所起的作用是有限的,他們更看重是否能得到足夠的尊重、企業是否能夠提供足夠的個人發展空間。
2. 完善培訓開發制度
     調查結果表明,培訓開發實踐措施與員工的組織承諾感之間存在顯著的正相關關系。除了個人職業發展之外,員工是否能從組織中學到知識與技能,使個人的能力獲得進一步提升也是影響員工是否愿意繼續留在組織中工作的重要因素。雖然我國企業組織了相對豐富的培訓內容,也有自己的一套培訓系統和制度,但對于培訓過程的監控以及后續的反饋評估尚不完善。這樣容易造成培訓效果難以檢驗,無法與績效考核有效聯系,從而使培訓流于形式。
     因此,我國企業要建立完整的人才培養體系,根據不同的職務類別、工作范疇、人員特征開展具有針對性的培訓,同時從培訓過程到反饋評估進行嚴格的把控,確保培訓的規范性和有效性。
3. 發揮人力資源管理系統的協同效應
     我國企業應采用能夠反映員工情感,增加員工安全感并注重員工長期發展的管理模式來激發員工的積極性和責任感,使員工認同企業的目標和管理理念,構建員工和組織雙贏的管理模式。在此基礎上,設計實施選拔晉升機制、培訓開發和薪酬激勵等措施,使之相輔相成、協調一致,發揮協同作用,提升員工對組織的承諾感。■


本文系2017年北京市高等學校高水平人才交叉培養“實培計劃”項目的階段性研究成果
主要參考文獻
[1] Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. and Kalleberg, A. L.Manufacturing advantage: Why high performance work systems payoff. Cornell University Press, Ithaca, 2000.
[2] Collins G J,Smith K G.Knowledge exchange and combination: the role of human resource practice in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, 2006,49.
[3] Allen,N,J & Meyer,J.P. The measurement and  antecodents of affective, continuance,and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 1990,14.
[4] 李燕萍,龍玎,國內外高承諾人力資源管理理論綜述及其運用研究.科技進步與對策,2014(4).
[5] 趙曙明,武博,美、日、德、韓人力資源管理發展與模式比較研究.外國經濟與管理,2002(11).
作者單位
姚繼東 申文霞 北京城市學院
劉湘麗 中國社會科學院工業經濟研究所
欄目主編 程丹丹
 

 
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